L'avocat illusionniste : magie, thérapie ou communication de crise ? Ce dont le client a vraiment besoin

Un client est venu me voir avec un épais dossier et une phrase que j' ;entends plus souvent qu' ;on ne le croirait : « Je veux que vous le détruisiez. » Au bout de deux heures d' ;entretien, il était clair qu' ;un procès mettrait peut-être fin au litige, mais ne lui apporterait pas ce dont il avait besoin. Il lui fallait laver son nom aux yeux du public, ce qui relève de la communication. Il lui fallait cesser de souffrir d' ;insomnie et d' ;oppression dans la poitrine, ce qui regarde un médecin et un psychologue. Et il lui fallait convaincre son coassocié qu' ;il n' ;avait « pas perdu la tête » et qu' ;il avait une stratégie pour ce litige. Trois problèmes qui ont l' ;air juridiques, et le droit n' ;a de réponse à aucun d' ;eux. Son précédent avocat avait mené la procédure pendant trois ans sans jamais lui dire : « Cette dimension dépasse mon métier. Il faut la traiter ailleurs. »

Ces situations n' ;ont rien d' ;exceptionnel. Dans notre cabinet, nous voyons régulièrement des litiges civils qui s' ;éternisent pendant des années à cause de quelque chose qui n' ;a qu' ;un lien lointain avec le droit. Le litige en est le symptôme, la cause est ailleurs. L' ;avocat qui ne distingue pas les deux finit par facturer au client des heures pour un traitement que le diagnostic ne prescrit pas.

Ce texte porte sur les limites du métier d' ;avocat : quand un avocat est réellement nécessaire, et quand ce qui attend derrière sa porte relève d' ;un psychothérapeute, d' ;un conseiller en communication de crise ou d' ;un médiateur. Il explique aussi pourquoi reconnaître cette limite est l' ;un des services les plus précieux qu' ;un bon avocat puisse offrir. À mon sens, la profession tchèque le fait trop rarement.

¶ Quand on n' ;a qu' ;un marteau

Dans The Psychology of Science (1966), Abraham Maslow notait que, lorsque le seul outil dont on dispose est un marteau, on est tenté de traiter toute chose comme un clou. Le client dont le conflit commercial a tourné à la crise personnelle tient en main le marteau de tout le système. Tout le monde lui conseille de « voir un avocat », personne ne lui dit de « constituer une équipe ». Ce panneau unique indique la porte de mon cabinet.

Si mon agenda est vide, ou si je ne réfléchis tout simplement pas, j' ;accepte le dossier, j' ;examine l' ;aspect juridique et je commence à rédiger l' ;assignation. Le client me règle mon taux horaire comme si j' ;étais le seul à pouvoir l' ;aider. Aucun de nous ne dit tout haut qu' ;un procès ne réglera qu' ;une petite partie de ce qui le tourmente.

La doctrine juridique américaine désigne cette approche par un terme générique : le comprehensive law movement. Susan Daicoff y range une dizaine de courants parallèles, de la jurisprudence thérapeutique et de la justice restaurative au droit collaboratif et aux tribunaux qui s' ;attaquent aux causes des problèmes (problem-solving courts). Ils ont en commun la volonté de résoudre les affaires juridiques en portant le moins possible atteinte au bien-être et aux relations des personnes concernées (Scandinavian Studies in Law, 2006). C' ;est aussi mon point de départ : un problème juridique fait généralement partie d' ;un problème humain plus large, et l' ;avocat qui ne le voit pas peut gagner le procès sans pour autant aider son client.

¶ Jurisprudence thérapeutique et triage

Le fondement le plus influent de cette approche a été posé par David Wexler et Bruce Winick sous le nom de therapeutic jurisprudence, ou jurisprudence thérapeutique (recueil de référence : Law in a Therapeutic Key, 1996). Ils ne soutiennent pas que le juriste doive jouer au thérapeute. Leur propos est que le droit et son application ont des effets secondaires sur le bien-être psychique des personnes, bénéfiques comme néfastes, et que la profession doit en tenir compte. Un procès peut briser psychologiquement un client, même s' ;il le gagne. Une bonne médiation ou une transaction raisonnable peut au contraire le soulager, même si elle rapporte moins que ce qu' ;un tribunal aurait peut-être accordé.

Concrètement, l' ;avocat a besoin d' ;un triage. Le terme vient de la médecine d' ;urgence, où l' ;on classe rapidement les patients selon l' ;urgence et selon qui doit les soigner. Pour un avocat, il s' ;agit de distinguer ce qui relève de l' ;avocat, du médiateur, de l' ;agence de communication et du psychothérapeute. Celui qui parle au client en premier devrait savoir le faire.

Le client arrive en général avec un mélange de ces couches et ne sait souvent pas lui-même où se trouve le cœur du problème. L' ;avocat a donc deux tâches : repérer les couches en jeu et dire au client, avant la première facture, lesquelles il sait traiter et lesquelles non.

Ce n' ;est pas confortable sur le plan économique. La part du budget que j' ;oriente vers un autre professionnel, je ne la facture pas. Je suis pourtant convaincu qu' ;un client à qui je dis « cela relève davantage d' ;un psychothérapeute que de moi » reviendra et nous recommandera. La confiance rapporte finalement plus que l' ;opportunisme.

¶ Ackoff : résoudre ou dissoudre

Russell Ackoff, l' ;un des pionniers de la recherche opérationnelle et de la pensée systémique, a écrit : « The righter we do the wrong thing, the wronger we become. » Autrement dit : plus nous faisons correctement la mauvaise chose, plus nous nous trompons (Re-Creating the Corporation, 1999). Une assignation parfaitement rédigée dans un litige mal compris ne sauvera pas le client. Elle l' ;enfoncera seulement davantage dans le mauvais combat.

Dans son article The Art and Science of Mess Management (Interfaces, 1981), Ackoff distinguait quatre façons d' ;aborder un problème :

• absolution : ignorer le problème en espérant qu' ;il disparaisse de lui-même,
• resolution : faire quelque chose de suffisamment bon,
• solution : trouver la meilleure réponse possible,
• dissolution : modifier le système ou son environnement de sorte que le problème cesse d' ;exister.

La pratique du droit propose en général la resolution et la solution, c' ;est-à-dire une manière ou une autre de régler le litige. Souvent pourtant, la bonne réponse est la dissolution : changer la structure dont naît le litige. Scinder une société dont les associés n' ;ont plus rien à faire ensemble. Réécrire un cadre contractuel dans lequel le conflit est inscrit. Réorganiser une entreprise familiale pour que trois générations n' ;aient plus à se retrouver dans une même assemblée générale. Au sens strict, ce ne sont pas des solutions juridiques. L' ;avocat les conçoit avec l' ;économiste et le conseiller fiscal du client, parfois aussi avec un thérapeute.

Ackoff voyait l' ;absolution comme une erreur : on ignore le problème en espérant qu' ;il se règle tout seul. La décision délibérée de laisser une affaire en l' ;état est autre chose et compte, à mon avis, parmi les conseils les plus sous-estimés de la pratique tchèque. Un client a parfois besoin d' ;entendre que le litige n' ;en vaut pas la peine. Même s' ;il a raison, poursuivre lui coûterait plus d' ;années, d' ;argent et de santé qu' ;il ne peut en gagner. Si vous le lui dites et qu' ;il suit ce conseil, vous pouvez lui épargner cinq ans, un demi-million de couronnes tchèques (environ 20 000 euros) et bien des nuits blanches. Si vous vous taisez parce que vous perdriez le dossier, vous avez un problème éthique que chaque avocat doit régler avec lui-même.

¶ La reconnaissance plutôt que l' ;argent

Là où un procès ne peut rien pour ce que le client porte réellement, à savoir le besoin de reconnaissance, d' ;excuses ou de clôture, la justice restaurative offre des outils. Son auteur classique est Howard Zehr, avec le livre Changing Lenses (1990). Selon lui, la justice pénale traditionnelle voit dans une infraction la violation d' ;une loi et cherche un coupable et une peine. Zehr y voit avant tout un tort causé à des personnes et à des relations concrètes, dont naît l' ;obligation de le réparer.

En République tchèque, la médiation fait l' ;objet d' ;une loi spécifique (loi n° 202/2012 Rec.), et le tribunal peut ordonner aux parties une première rencontre avec un médiateur d' ;une durée maximale de trois heures (article 100, paragraphe 2, du code de procédure civile tchèque). En matière pénale, la médiation est assurée par le Service de probation et de médiation, un service public. Pour un litige civil, l' ;approche restaurative compte surtout parce que, d' ;après mon expérience, les litiges que les gens mènent pendant des années ont souvent en leur cœur un besoin de reconnaissance insatisfait. Le client qui obtient de l' ;argent mais pas de reconnaissance n' ;a souvent pas le sentiment que l' ;affaire est close. Celui qui obtient la reconnaissance sans l' ;argent peut tout à fait l' ;avoir. C' ;est toutefois rare.

D' ;où une question qu' ;il vaut la peine de poser dès le premier rendez-vous : « Qu' ;accepteriez-vous à la place d' ;une partie de l' ;argent si la partie adverse faisait ceci ? » Ce « ceci » désigne une prestation sans valeur monétaire : une déclaration écrite, des excuses, une déclaration commune à l' ;égard des tiers, une mention dans les documents de la société. On voit souvent apparaître ainsi les contours d' ;un accord auquel l' ;argent seul n' ;aurait jamais mené.

Pour moi, cela a été l' ;une des découvertes les plus surprenantes de la pratique. Les litiges dont le règlement comportait un élément non financier (des excuses, une déclaration commune, un geste), les clients les jugeaient des années plus tard plus satisfaisants que ceux qui s' ;étaient mieux terminés sur le plan financier. Et c' ;était souvent moins coûteux, car la reconnaissance coûte en général moins cher à la partie adverse que la même valeur en argent.

¶ Communication de crise : quand le problème est la réputation

Il existe tout un domaine de problèmes où l' ;avocat n' ;a rien à apporter, et où les entreprises l' ;engagent pourtant : les crises médiatiques et réputationnelles. Notre profession n' ;y est pas formée.

W. Timothy Coombs a élaboré pour ces situations la Situational Crisis Communication Theory (SCCT), résumée dans un article de la Corporate Reputation Review (2007) et développée dans son livre Ongoing Crisis Communication. Selon cette théorie, la réaction dépend du type de crise et du degré de responsabilité que le public attribue à l' ;entreprise. Lorsque l' ;entreprise est elle-même victime (catastrophe naturelle, malveillance extérieure, rumeur), il suffit en général d' ;informer vite et de montrer ce qu' ;elle fait. S' ;il s' ;agit d' ;un accident involontaire, comme une panne technique ou le rappel d' ;un produit à la suite d' ;un défaut technique, Coombs recommande d' ;expliquer les circonstances et d' ;atténuer l' ;impression de responsabilité. L' ;entreprise doit recourir aux excuses et à l' ;indemnisation si elle a déjà connu une crise semblable ou si sa réputation est déjà entamée. Lorsque la crise résulte d' ;une violation des règles qui aurait pu être évitée, elle exige des excuses pleines et entières, la prise de responsabilité et une indemnisation. Une réaction mal choisie peut aggraver la crise.

C' ;est précisément là que stratégie juridique et stratégie de communication entrent généralement en collision. L' ;avocat opte d' ;instinct pour une communication défensive : ne pas reconnaître de responsabilité, ne pas s' ;excuser, puisque la partie adverse peut utiliser des excuses devant le tribunal, et ne pas en dire plus que nécessaire. Sur le plan juridique, il protège ainsi la position procédurale. Pour la réputation, cela peut être suicidaire. La communication de crise met en effet l' ;accent sur la rapidité de la première réaction et la cohérence du message, la précision de la formulation juridique ne venant qu' ;ensuite.

La communication de crise doit donc être menée par un spécialiste de la communication de crise. La tâche de l' ;avocat est étroite et précisément délimitée : veiller à ce que l' ;entreprise ne reconnaisse pas de faits susceptibles d' ;engager sa responsabilité et à ce que les formulations ne nuisent pas à sa position procédurale. Le ton, le message, le calendrier et les canaux, c' ;est au spécialiste d' ;en décider. Si le client n' ;en a pas sous la main, l' ;avocat doit lui en trouver un, et non s' ;y substituer.

L' ;un de mes clients de longue date a une règle qui mérite d' ;être citée : « Quand tu as une crise, trois personnes doivent être dans la pièce dans les deux heures : un avocat, un conseiller en communication de crise et le directeur financier. Si tu n' ;en as qu' ;un, ta réponse ne couvre qu' ;une dimension, et la crise t' ;écrase dans les deux autres. »

¶ Où s' ;arrête le rôle de l' ;avocat

Edgar Schein, longtemps professeur au MIT, a décrit dans Process Consultation Revisited (1999) et Helping (2009) trois rôles dans lesquels un professionnel apporte son aide :

1. L' ;expert fournit l' ;information ou le service que le client a demandé. C' ;est l' ;image traditionnelle de l' ;avocat : « apportez-moi le dossier, je vous rédige l' ;assignation ». Cela fonctionne quand le client sait exactement ce dont il a besoin.
2. Le médecin pose un diagnostic et prescrit un traitement. Le client apporte des symptômes, le professionnel détermine de quoi il s' ;agit réellement.
3. Le consultant en processus aide le client à comprendre lui-même son problème et construit avec lui une relation qui le permet.

Schein recommande de toujours commencer en consultant en processus : d' ;abord, par une question humble, découvrir de quel problème il s' ;agit, et seulement ensuite passer au rôle d' ;expert ou de médecin. Un conseil donné avant que celui qui aide ait compris le problème peut, selon lui, être inutile, voire blessant. Pour un avocat, cela signifie ne pas passer, dès la première phrase du client (« j' ;ai un problème avec mon associé »), à « je vous prépare une mise en demeure ». Sans cette question d' ;ouverture, le triage ne fonctionne pas.

Dans The Reflective Practitioner (1983), Donald Schön a montré que le professionnel expérimenté réfléchit à ce qu' ;il fait pendant qu' ;il le fait et ajuste sa démarche en conséquence. J' ;en tire deux règles pour l' ;avocat. Le diagnostic avant l' ;assignation : le procès n' ;est pas l' ;issue par défaut, mais une issue parmi d' ;autres, qui doit justifier pourquoi c' ;est elle. Et après chaque démarche importante, la question de ses effets secondaires, psychologiques, relationnels, réputationnels et économiques, et pas seulement procéduraux.

Le client qui arrive avec un litige en partie juridique, en partie psychologique et en partie réputationnel est un client tout à fait normal. Il paie notamment pour un avocat capable de lui dire : « Cela dépasse ma compétence, et je connais quelqu' ;un qui le fait mieux. » L' ;avocat qui l' ;éconduit plutôt d' ;un « ici, nous ne traitons que le juridique » perd l' ;une des principales raisons d' ;être de sa profession.

Un avocat peut-il conseiller à son client de consulter un psychothérapeute, d' ;engager un conseiller en communication de crise ou de se demander s' ;il veut vraiment plaider ? Les règles déontologiques ne l' ;interdisent pas. La loi tchèque sur la profession d' ;avocat lui impose de protéger et de faire valoir les droits et intérêts légitimes du client et d' ;invoquer dans son intérêt tout ce qu' ;il estime utile (article 16 de la loi n° 85/1996 Rec.). Le code de déontologie du barreau tchèque (décision n° 1/1997 de son conseil de l' ;ordre, modifiée pour la dernière fois en 2026) prévoit que l' ;avocat refuse une affaire pour laquelle il n' ;a pas assez d' ;expérience ou de connaissances particulières, sauf si le client, après explication, y consent ; il travaille alors en règle générale en collaboration avec un autre avocat ou un autre spécialiste (article 8, paragraphe 2). Les règles modèles américaines vont plus loin. La règle 2.1 des ABA Model Rules of Professional Conduct permet à l' ;avocat de fonder son conseil aussi sur des considérations morales, économiques, sociales et politiques, et son commentaire recommande d' ;orienter le client vers un psychiatre, un psychologue, un travailleur social ou un comptable lorsqu' ;un avocat compétent le ferait.

Je vois trois limites :

1. L' ;avocat ne mène pas d' ;intervention pour laquelle il n' ;est pas qualifié. Il peut recommander un psychothérapeute, mais ne devrait pas pratiquer lui-même la thérapie. Il peut recommander un conseiller en communication de crise, mais jouer ce rôle sans formation est discutable sur le plan professionnel. Là où il dépasse sa compétence, il passe la main.
2. L' ;avocat n' ;abuse pas de la proximité. Une relation longue et confidentielle lui donne une connaissance inhabituelle des points faibles du client. Il peut l' ;utiliser au profit du client, ce pour quoi celui-ci le paie, ou contre lui, et il cesserait alors d' ;être avocat en quelque sens professionnel que ce soit.
3. L' ;avocat sait reconnaître qu' ;il n' ;est pas celui dont le client a besoin. Psychologiquement, c' ;est le plus difficile. Cela suppose un professionnel qui ne tire pas sa valeur du caractère indispensable qu' ;il paraît avoir. Celui qui en est incapable maintient le client dans la dépendance. Celui qui en est capable le laisse aller vers ceux qui l' ;aideront, et le client revient ensuite parce qu' ;il le veut.

¶ Pour conclure : magie honnête et magie trompeuse

Le client du début n' ;est finalement jamais allé au tribunal. Pendant six mois, un psychothérapeute s' ;est occupé de son insomnie, un conseiller en communication de sa réputation, un médiateur de la discussion avec son coassocié et moi du cadre juridique étroit. L' ;affaire s' ;est conclue par une transaction qui a rapporté moins d' ;argent que nous n' ;aurions osé en réclamer devant le tribunal, mais qui a rendu sa vie au client. Cinq ans plus tard, il m' ;a dit que c' ;était la seule « victoire » de sa vie dont il était fier.

Je considère que la forme la plus haute du rôle d' ;avocat est celle du conseiller qui connaît assez bien le client, son entreprise et sa famille pour lui dire aussi ce qu' ;il ne faut pas faire, et quand mieux vaut mettre fin à un litige. Ce travail se facture mal à l' ;heure. Il convient mieux à une collaboration durable avec une rémunération fixe, dans laquelle l' ;avocat n' ;a aucune raison de pousser le client vers de nouvelles démarches.

Le tour trompeur consiste à faire croire que le droit peut ce qu' ;il ne peut pas. Le tour honnête, dans ce cas, n' ;était ni juridique ni le mien. Il tenait au fait que l' ;avocat n' ;a pas porté l' ;affaire seul.

Lectures connexes : comment décide un juge et ce que veut vraiment chacun dans le texte sur la psychologie des parties, pourquoi la doctrine classique de la négociation échoue face à un adversaire irrationnel dans l' ;article sur la défense asymétrique, et l' ;arrière-plan scientifique de la négociation dans Les articles du code ne sont qu' ;un fondement : psychologie et tactique dans le contentieux. Côté pratique : quand engager un litige et quand s' ;abstenir et quand préférer la médiation au tribunal.

¶ Pour aller plus loin

• Ackoff, R. L. (1981). The Art and Science of Mess Management. Interfaces, 11(1), 20–26.
• Ackoff, R. L. (1999). Re-Creating the Corporation : A Design of Organizations for the 21st Century. Oxford University Press.
• American Bar Association. Model Rules of Professional Conduct, Rule 2.1 Advisor, commentaire compris.
• Coombs, W. T. (1999/2014). Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing, and Responding. Sage.
• Coombs, W. T. (2007). Protecting Organization Reputations During a Crisis : The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176.
• Česká advokátní komora. Usnesení představenstva č. 1/1997 Věstníku, kterým se stanoví pravidla profesionální etiky a pravidla soutěže advokátů České republiky (etický kodex), ve znění pozdějších předpisů.
• Daicoff, S. (2006). The Comprehensive Law Movement : An Emerging Approach to Legal Problems. Scandinavian Studies in Law, 49, 109–128.
• Maslow, A. H. (1966). The Psychology of Science : A Reconnaissance. Harper & ; Row.
• Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited : Building the Helping Relationship. Addison-Wesley.
• Schein, E. H. (2009). Helping : How to Offer, Give, and Receive Help. Berrett-Koehler.
• Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner : How Professionals Think in Action. Basic Books.
• Wexler, D. B., & ; Winick, B. J. (1996). Law in a Therapeutic Key : Developments in Therapeutic Jurisprudence. Carolina Academic Press.
• Zehr, H. (1990). Changing Lenses : A New Focus for Crime and Justice. Herald Press.