Psychologie des parties : comment décide un juge et ce que le client veut sans le dire

Un client est arrivé avec une demande claire : « Je veux que le tribunal le punisse. » Au bout d' ;une heure d' ;entretien, il est apparu qu' ;il tenait surtout à ce que l' ;autre partie reconnaisse s' ;être trompée. Une heure plus tard encore, on a compris que toute cette affaire l' ;avait humilié devant sa propre famille. Aucun jugement ne guérira seul cette blessure-là. Un seul litige, trois couches, et chacune appellerait une stratégie différente. Pourtant, le client était entré dans mon bureau convaincu de ne vouloir que la première.

D' ;après mon expérience, ce n' ;est pas une exception. Un litige tient rarement à ce seul élément que le client apporte au premier rendez-vous. Ce que nous découvrons ensemble ensuite pèse généralement davantage. De l' ;autre côté de la table, la partie adverse est exactement dans la même situation, et au-dessus des deux siège un juge qui n' ;est pas une machine non plus.

Dans le texte sur la psychologie et la tactique dans le contentieux, j' ;ai montré comment regarder un litige avec les outils de l' ;économie comportementale et de la théorie de la négociation. Ici, je m' ;intéresse à ceux qui décident réellement dans un litige et à la manière dont ils parviennent à leurs conclusions : le juge, le client, l' ;adversaire et l' ;avocat. Cessez de les voir comme des acteurs rationnels, et vos chances d' ;influer sur l' ;issue augmentent.

¶ Le juge n' ;est pas un distributeur de jugements

À la faculté de droit, personne ne le dit tout haut, mais c' ;est partout en filigrane : le juge fonctionnerait comme un distributeur automatique. On insère les faits et le jugement tombe, conforme aux textes. La recherche montre autre chose.

Chris Guthrie, Jeffrey Rachlinski et Andrew Wistrich ont soumis à 167 juges fédéraux américains de rang inférieur (magistrate judges) des exercices que les psychologues utilisent couramment pour mettre en évidence les biais cognitifs (Inside the Judicial Mind, Cornell Law Review, 86, 777, 2001). Les cinq biais testés ont tous nettement influencé les juges : l' ;ancrage, l' ;effet de cadrage, le biais rétrospectif, l' ;heuristique de représentativité et le biais égocentrique. Pour le cadrage et la représentativité, ils ont fait un peu mieux que des profanes ; pour les autres, à peu près pareil. Dans un travail ultérieur, Can Judges Ignore Inadmissible Information ? The Difficulty of Deliberately Disregarding (University of Pennsylvania Law Review, 153, 1251, 2005), Wistrich, Guthrie et Rachlinski ont montré que les juges peinent à chasser de leur esprit une information dont ils ne doivent pas tenir compte, comme une proposition faite lors d' ;une conférence de règlement amiable ou une condamnation antérieure du demandeur. Dans l' ;article Heart Versus Head : Do Judges Follow the Law or Follow Their Feelings ? (Texas Law Review, 93, 855, 2015), ils ont ensuite établi que les décisions des juges dépendent aussi de la sympathie ou de l' ;antipathie que leur inspire une partie.

L' ;étude la plus connue du domaine vient d' ;Israël. Shai Danziger, Jonathan Levav et Liora Avnaim-Pesso ont analysé les décisions de commissions israéliennes de libération conditionnelle (Extraneous Factors in Judicial Decisions, PNAS, 108(17), 6889–6892, 2011). La part des décisions favorables passait, au fil de chaque séance, d' ;environ 65 % à presque zéro, puis remontait après la pause repas. L' ;étude est devenue célèbre comme preuve que la faim ou la fatigue du juge décide de l' ;issue. Cette lecture est pourtant contestée. L' ;ordre des dossiers n' ;était pas aléatoire : la commission s' ;efforçait de terminer avant la pause les dossiers d' ;une même prison, et les détenus sans avocat passaient plutôt en fin de séance (Weinshall-Margel & ; Shapard, Overlooked Factors in the Analysis of Parole Decisions, PNAS, 108(42), E833, 2011). Andreas Glöckner a montré par simulation qu' ;une grande partie de la baisse s' ;explique aussi par le fait que les décisions favorables prennent plus de temps et qu' ;un juge n' ;entame pas avant la pause un dossier qu' ;il ne pourrait pas terminer (The Irrational Hungry Judge Effect Revisited, Judgment and Decision Making, 11(6), 601–610, 2016). De plus, la théorie de l' ;épuisement de la volonté (ego depletion ; Baumeister, Bratslavsky, Muraven & ; Tice, Journal of Personality and Social Psychology, 74(5), 1252, 1998), sur laquelle s' ;appuyait l' ;explication par la fatigue, n' ;a pas résisté à une réplication préenregistrée menée dans 23 laboratoires auprès de plus de deux mille participants (Hagger et al., A Multilab Preregistered Replication of the Ego-Depletion Effect, Perspectives on Psychological Science, 11(4), 546–573, 2016). La seule conclusion sûre est que l' ;issue peut dépendre aussi de circonstances étrangères à l' ;affaire elle-même, comme sa place au rôle d' ;audience du jour.

Que les juges statuent avec plus d' ;indulgence après le déjeuner et plus sévèrement avant une pause n' ;est pas établi, et je ne bâtirais pas de stratégie là-dessus. Une prudence raisonnable ne coûte pourtant rien. Un juge dispose d' ;un temps et d' ;une attention limités sur une journée d' ;audience, et si votre affaire passe après un dossier long et complexe ou en fin de journée, attendez-vous à ce qu' ;il ne reste pas de place pour de longs développements. Rédigez donc vos écritures de sorte que leur noyau résiste à une lecture rapide : les points clés d' ;abord, une structure claire et pas de mur d' ;arguments où l' ;essentiel se perd.

Outre leurs biais, les juges ont aussi leurs propres intérêts professionnels. Stephen Choi, Mitu Gulati et Eric Posner ont étudié ce que recherchent les juges fédéraux américains de première instance et ont suivi, à côté des publications et des citations, la fréquence à laquelle leurs décisions sont infirmées en appel (What Do Federal District Judges Want ? An Analysis of Publications, Citations, and Reversals, Journal of Law, Economics, and Organization, 28(3), 518–549, 2012). À mon sens, les juges diffèrent sur ce point. L' ;un tient surtout à ce que sa décision tienne en appel, l' ;autre veut se débarrasser vite du dossier, le troisième y cherche une question de principe. À chacun convient une écriture rédigée un peu différemment.

¶ Ce que veut le client : position, intérêt, besoin

Dans le texte sur la psychologie et la tactique, j' ;ai évoqué la distinction entre position et intérêt introduite par Roger Fisher et William Ury, du Harvard Negotiation Project (Getting to Yes, 1981 ; avec Bruce Patton à partir de la deuxième édition, en 1991). À elle seule, elle maintient pourtant le client en surface.

Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen vont plus loin dans Difficult Conversations : How to Discuss What Matters Most (1999, deuxième édition 2010), un livre issu du même projet. Selon eux, toute conversation difficile, et donc tout litige, se déroule simultanément sur trois plans :

1. Ce qui s' ;est passé. Qui a raison et qui est fautif. C' ;est avec ce plan que le client arrive : « Je veux qu' ;ils paient la facture. » « Je veux des excuses. »
2. Ce que ressentent les parties. Colère, peur, honte ou sentiment de trahison. La pratique juridique tchèque néglige ce plan, parce que les émotions « n' ;ont pas leur place dans le prétoire ». Ce ne sont en effet pas des arguments juridiques. Elles pèsent pourtant sur la disposition à transiger, la patience, la disposition à témoigner et la disposition à accepter un compromis économique.
3. Ce que le litige dit de moi. « Si je cède, je suis un faible. » « Si je perds, je décevrai mon père, qui m' ;a transmis l' ;entreprise. » D' ;après mon expérience, c' ;est souvent ici que tout se décide, et la logique économique passe au second plan.

John Burton a décrit la même chose sous un autre angle dans sa théorie des besoins humains (Conflict : Resolution and Provention, 1990). Derrière nombre de conflits insolubles se trouve selon lui une menace pesant sur des besoins fondamentaux comme la reconnaissance, l' ;identité ou la sécurité. Les intérêts se négocient : de l' ;argent contre une concession, un échéancier contre un délai plus long. Les besoins, non. Tant qu' ;un litige menace l' ;identité de quelqu' ;un, aucune offre matérielle ne l' ;éteindra.

Friedrich Glasl y a ajouté un modèle d' ;escalade des conflits en neuf degrés (Konfliktmanagement, 1980) :

Ce qui compte chez Glasl pour un avocat, c' ;est que chaque phase appelle une intervention différente. Aux premiers degrés, la modération suffit, à partir du degré 5 environ la médiation. Glasl situe la procédure judiciaire et l' ;arbitrage aux degrés 6–8, et aux degrés les plus élevés il ne reste qu' ;une intervention de force venue de l' ;extérieur. Qui recourt au degré 7 aux outils du degré 2 échouera, aussi fondé soit-il en droit. J' ;en tire une conséquence inconfortable : l' ;action en justice est un outil des degrés élevés, et l' ;engager au degré 3 peut à elle seule faire monter le conflit de plusieurs degrés.

¶ Ce que le client dit et ce qu' ;il veut vraiment

Chris Argyris et Donald Schön (Theory in Practice : Increasing Professional Effectiveness, 1974) distinguent deux théories de l' ;action. La première est celle qu' ;une personne professe quand on l' ;interroge (espoused theory). La seconde est celle qui guide réellement sa conduite (theory-in-use). La théorie professée est la version socialement acceptable de soi. La théorie effective est façonnée par l' ;expérience, l' ;identité et le rôle tenu dans la famille ou l' ;entreprise, et la personne n' ;en a généralement pas conscience.

Dans un litige, cet écart se manifeste sans cesse. Le client affirme vouloir un accord et refuse tous ceux qui ne lui apportent pas de satisfaction morale. Il dit que c' ;est une question d' ;argent et rejette une offre qui règle la question financière sans lui apporter de reconnaissance. Il déclare vouloir la paix, et une paix sans victoire le fait de nouveau bondir de sa chaise.

C' ;est dans les litiges relatifs aux enfants que cela se voit le plus nettement. Les parents se battent pour « l' ;intérêt supérieur de l' ;enfant », et derrière ce mot d' ;ordre peuvent aussi se cacher leur propre blessure ou leur colère contre l' ;ancien partenaire. La théorie professée dit alors « je veux que mon enfant ne manque de rien », la théorie effective « je veux que l' ;autre parent ressente ce que je ressens ». Tant que cet écart reste informulé, aucun accord ne tiendra longtemps. Joseph Goldstein, Anna Freud et Albert Solnit ont d' ;ailleurs proposé qu' ;au lieu d' ;un intérêt supérieur abstrait, le juge recherche pour l' ;enfant la solution la moins préjudiciable (Beyond the Best Interests of the Child, 1973).

Argyris a décrit plus tard combien il est difficile, même pour des personnes très compétentes, d' ;apprendre à remettre en cause les présupposés de leurs actes, et pas seulement les actes eux-mêmes (Teaching Smart People How to Learn, Harvard Business Review, 69(3), 99–109, 1991). Pour l' ;avocat, il ne suffit donc pas de recevoir les instructions du client et de les exécuter. Je dois parvenir avec lui à comprendre ce qu' ;il veut vraiment. Si je saute cette étape, je risque de gagner un procès qui ne l' ;aidera pas.

Entre ce que le client veut et ce qu' ;il dit se glisse encore le récit qu' ;il se fait de l' ;affaire. Et ce récit évolue avec le temps. Daniel Schacter (The Seven Sins of Memory, 2001) range parmi les « péchés » de la mémoire la réécriture des souvenirs à la lumière des attitudes présentes, l' ;attribution d' ;une information à une mauvaise source et l' ;absorption de versions des faits venues d' ;autrui. Elizabeth Loftus a montré dans des dizaines d' ;expériences qu' ;une information trompeuse fournie après un événement s' ;intègre au souvenir (Eyewitness Testimony, 1979 ; pour une synthèse, Planting Misinformation in the Human Mind, Learning & ; Memory, 12, 361–366, 2005). Après deux ans de procédure, le client se souvient d' ;une réunion autrement qu' ;elle ne s' ;est déroulée, sans mentir le moins du monde.

S' ;y ajoutent des biais bien connus. Nous expliquons le comportement d' ;autrui par son caractère en négligeant les circonstances, alors que pour nous-mêmes nous faisons plutôt l' ;inverse (erreur fondamentale d' ;attribution ; Ross, 1977). Nous nous attribuons nos succès et imputons nos échecs aux circonstances. Miller et Ross (1975) étaient encore sceptiques quant à ce biais d' ;autocomplaisance, mais une méta-analyse de 266 études a montré qu' ;il s' ;agit d' ;un effet fort et répandu (Mezulis et al., 2004). Enfin, nous cherchons à confirmer notre hypothèse plutôt qu' ;à la réfuter (biais de confirmation ; Wason, 1960). Le client lit alors chaque information nouvelle de manière à ce qu' ;elle cadre avec le récit « j' ;ai raison ». Si l' ;avocat ne freine pas ce penchant, un angle mort se forme, où l' ;on perd même des affaires gagnables.

¶ L' ;adversaire : pourquoi nous lui prêtons le pire

Tout ce qui précède vaut aussi pour la partie adverse. Mais une couche s' ;y ajoute. Dean Pruitt et Jeffrey Rubin décrivent comment, à mesure qu' ;un conflit s' ;envenime, l' ;image de l' ;adversaire se transforme (Social Conflict : Escalation, Stalemate, and Settlement, 1986 ; deuxième édition avec Sung Hee Kim, 1994). Une personne qui a ses propres raisons devient un ennemi, et le but des parties glisse de la réussite vers la volonté de nuire à l' ;autre. Cette simplification économise la réflexion et bloque tout accord.

Lee Ross et Andrew Ward y ont ajouté la notion de réalisme naïf (Naive Realism in Everyday Life, 1996). Nous tenons notre propre perception pour un reflet fidèle de la réalité et quiconque voit les choses autrement pour partial, mal informé ou malveillant. Les deux parties vivent alors dans des réalités parallèles et s' ;étonnent que l' ;autre « ne voie pas la même chose ». Elle ne la voit pas. C' ;est aussi pourquoi une offre qu' ;une partie juge généreuse peut paraître à l' ;autre une provocation.

Mnookin, Peppet et Tulumello (Beyond Winning, 2000) évoquent la tension entre empathie et affirmation de soi : il faut comprendre le point de vue de l' ;adversaire et savoir le formuler, sans être tenu d' ;y adhérer. En pratique, trois questions m' ;ont été utiles :

• Pourquoi l' ;adversaire peut-il penser avoir raison ? Sérieusement, sans sarcasme. Qui ne sait pas répondre a un angle mort.
• Que signifie pour lui un fait que nous lisons autrement ? Une même pièce peut revêtir pour chaque partie une portée différente, pour sa réputation ou pour l' ;image qu' ;elle a d' ;elle-même.
• Qu' ;est-ce qui le blesse plus que nous ne le pensons ? Beaucoup de positions destructrices naissent d' ;une blessure extérieure au terrain juridique. Qui la repère gagne un espace où les textes ne portent pas.

¶ L' ;avocat a aussi ses biais

Quand j' ;écris sur les biais du juge, du client et de l' ;adversaire, je dois être honnête aussi envers ma propre profession.

Le premier est l' ;heuristique de disponibilité : nous estimons une probabilité selon la facilité avec laquelle des exemples nous viennent à l' ;esprit (Tversky & ; Kahneman, Availability : A Heuristic for Judging Frequency and Probability, Cognitive Psychology, 5(2), 207–232, 1973). Chez l' ;avocat, cela signifie à mon avis qu' ;il surestime les scénarios qu' ;il a lui-même vécus récemment. Celui qui a mené pendant trois ans des procès où le tribunal a suivi ses demandes sous-estime facilement le risque qu' ;il décide autrement la fois suivante. Une affaire perdue tout récemment fait au contraire grimper son estimation du risque, même dans un dossier tout à fait gagnable.

Le deuxième est l' ;excès de confiance. Que les gens se fient à leurs estimations plus que leur exactitude ne le justifie, Lichtenstein, Fischhoff et Phillips l' ;avaient déjà résumé dans leur synthèse des travaux sur la calibration (1982). Philip Tetlock a ensuite recueilli pendant deux décennies les prévisions d' ;experts politiques et économiques et constaté qu' ;ils étaient plus sûrs d' ;eux que leurs résultats ne le justifiaient (Expert Political Judgment, 2005). Chez les avocats, Goodman-Delahunty, Granhag, Hartwig et Loftus l' ;ont mesuré (Insightful or Wishful : Lawyers' ; Ability to Predict Case Outcomes, Psychology, Public Policy, and Law, 16(2), 133–157, 2010). Les avocats estimaient en moyenne à 64 % leurs chances d' ;atteindre leur objectif minimal dans une affaire, et ils l' ;ont effectivement atteint dans 57 % des cas. Ce sont les plus sûrs d' ;eux qui se surestimaient le plus.

Le troisième tient aux incitations liées à la rémunération. Un avocat payé au temps passé n' ;est pas dans la même situation qu' ;un avocat au forfait ou rémunéré au résultat. Je ne le dis pas comme un reproche, sans honoraires il n' ;y aurait pas de barreau. Mais le mode de rémunération influe sur les stratégies proposées au client, et celui-ci peut poser la question. La réponse lui en apprendra beaucoup.

Le quatrième est l' ;identification au dossier. Après des mois de procédure intense, l' ;avocat perd sa distance : le litige devient pour lui une affaire personnelle et la victoire une question d' ;honneur. Le professionnalisme consiste à reconnaître cet état à temps et à revenir à une appréciation froide.

¶ Que faire en pratique

1. Le premier rendez-vous n' ;est pas un interrogatoire. La question « que s' ;est-il passé et que voulez-vous ? » livre la version officielle du client. D' ;autres questions vont plus loin. Que faudrait-il qu' ;il arrive pour que vous lâchiez l' ;affaire ? Vous trouverez ainsi sa limite. Que seriez-vous prêt à faire pour qu' ;elle soit réglée tout de suite ? Cela montre ce que lui coûte son identité. À qui en avez-vous parlé et que vous a-t-on dit ? Vous verrez quel récit il entretient autour de lui et qui l' ;y conforte.

2. Cartographiez les trois plans. Les faits, les émotions et l' ;identité. S' ;il en manque un dans vos notes, vous n' ;avez qu' ;une partie de la carte.

3. Faites l' ;avocat du diable. Face au client comme face à vous-même. Que dirait l' ;adversaire ? Que voit-il dans les preuves que nous négligeons ? Essayez de formuler la version adverse de manière à ce qu' ;elle paraisse au moins un peu défendable. Si vous n' ;y arrivez pas, votre vision de la situation est incomplète. Prenez le premier récit du client comme une hypothèse de travail. Le vrai matériau se trouve dans les pièces, les courriels, la chronologie et dans ce que le client n' ;a pas dit.

4. Vérifiez régulièrement ce que veut le client. Dans les longs litiges, l' ;objectif se déplace. Celui qui voulait justice au départ veut en avoir fini au bout d' ;un an et, au bout de deux, gagner même si cela doit lui coûter plus qu' ;il ne peut obtenir. Demandez aussi ce qui amènerait le client à changer de position. S' ;il ne sait pas répondre, le litige est devenu une lutte identitaire, et celle-ci exige une autre stratégie.

5. Écrivez pour un juge pressé. Les points clés dans les premières pages, un fil conducteur clair et pas de déluge d' ;informations où l' ;argument principal se noie.

6. Ne faites pas exception pour vous-même. Examinez vos propres biais avec autant de rigueur que ceux des autres, idéalement avec un confrère autorisé à vous contredire.

¶ Pour conclure

Le client du début est venu en voulant voir l' ;adversaire puni et il est reparti en sachant que ce qui comptait pour lui, c' ;était la blessure subie devant sa famille. Dans un litige se rencontrent les psychologies du juge, du client, de l' ;adversaire et de l' ;avocat, et le client en porte deux en lui : celle qu' ;il professe et celle qui guide ses actes. Une stratégie qui en néglige une peut reposer sur de bons textes et échouer malgré tout.

Le droit compte, bien sûr. Il fixe ce qu' ;on peut gagner devant un tribunal. Mais savoir si la victoire aidera le client et ce dont il a réellement besoin, cela ne s' ;y trouve pas.

Lectures connexes : sur l' ;adversaire irrationnel, à qui la logique économique ne s' ;applique pas, sur le fait que le droit n' ;est pas le seul outil, ni souvent le meilleur, et sur les quatre jeux qui se jouent devant le tribunal. J' ;aborde le côté pratique de la négociation dans l' ;article Ce que le procès et la négociation commerciale ont en commun.

¶ Pour aller plus loin

• Argyris, C., & ; Schön, D. A. (1974). Theory in Practice : Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass.
• Argyris, C. (1991). Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review, 69(3), 99–109.
• Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Muraven, M., & ; Tice, D. M. (1998). Ego Depletion : Is the Active Self a Limited Resource ? Journal of Personality and Social Psychology, 74(5), 1252–1265.
• Burton, J. W. (1990). Conflict : Resolution and Provention. St. Martin' ;s Press.
• Choi, S. J., Gulati, M., & ; Posner, E. A. (2012). What Do Federal District Judges Want ? An Analysis of Publications, Citations, and Reversals. Journal of Law, Economics, and Organization, 28(3), 518–549.
• Danziger, S., Levav, J., & ; Avnaim-Pesso, L. (2011). Extraneous Factors in Judicial Decisions. PNAS, 108(17), 6889–6892.
• Fisher, R., & ; Ury, W. (1981). Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin. (2e éd. 1991 et 3e éd. 2011 avec B. Patton.)
• Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement : Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Haupt. (Correspondance entre interventions et degrés d' ;escalade d' ;après les éditions ultérieures.)
• Glöckner, A. (2016). The Irrational Hungry Judge Effect Revisited : Simulations Reveal That the Magnitude of the Effect Is Overestimated. Judgment and Decision Making, 11(6), 601–610.
• Goldstein, J., Freud, A., & ; Solnit, A. J. (1973). Beyond the Best Interests of the Child. Free Press.
• Goodman-Delahunty, J., Granhag, P. A., Hartwig, M., & ; Loftus, E. F. (2010). Insightful or Wishful : Lawyers' ; Ability to Predict Case Outcomes. Psychology, Public Policy, and Law, 16(2), 133–157.
• Guthrie, C., Rachlinski, J. J., & ; Wistrich, A. J. (2001). Inside the Judicial Mind. Cornell Law Review, 86, 777.
• Hagger, M. S., Chatzisarantis, N. L. D., et al. (2016). A Multilab Preregistered Replication of the Ego-Depletion Effect. Perspectives on Psychological Science, 11(4), 546–573.
• Lichtenstein, S., Fischhoff, B., & ; Phillips, L. D. (1982). Calibration of Probabilities : The State of the Art to 1980. In D. Kahneman, P. Slovic, & ; A. Tversky (Eds.), Judgment under Uncertainty : Heuristics and Biases (pp. 306–334). Cambridge University Press.
• Loftus, E. F. (1979). Eyewitness Testimony. Harvard University Press.
• Loftus, E. F. (2005). Planting Misinformation in the Human Mind : A 30-Year Investigation of the Malleability of Memory. Learning & ; Memory, 12(4), 361–366.
• Mezulis, A. H., Abramson, L. Y., Hyde, J. S., & ; Hankin, B. L. (2004). Is There a Universal Positivity Bias in Attributions ? A Meta-Analytic Review of Individual, Developmental, and Cultural Differences in the Self-Serving Attributional Bias. Psychological Bulletin, 130(5), 711–747.
• Miller, D. T., & ; Ross, M. (1975). Self-Serving Biases in the Attribution of Causality : Fact or Fiction ? Psychological Bulletin, 82(2), 213–225.
• Mnookin, R. H., Peppet, S. R., & ; Tulumello, A. S. (2000). Beyond Winning : Negotiating to Create Value in Deals and Disputes. Harvard University Press.
• Pruitt, D. G., & ; Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict : Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House. (2e éd. : Rubin, J. Z., Pruitt, D. G., & ; Kim, S. H., 1994, McGraw-Hill.)
• Ross, L. (1977). The Intuitive Psychologist and His Shortcomings : Distortions in the Attribution Process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 10, pp. 173–220). Academic Press.
• Ross, L., & ; Ward, A. (1996). Naive Realism in Everyday Life : Implications for Social Conflict and Misunderstanding. In E. S. Reed, E. Turiel, & ; T. Brown (Eds.), Values and Knowledge (pp. 103–135). Lawrence Erlbaum.
• Schacter, D. L. (2001). The Seven Sins of Memory : How the Mind Forgets and Remembers. Houghton Mifflin.
• Stone, D., Patton, B., & ; Heen, S. (1999/2010). Difficult Conversations : How to Discuss What Matters Most. Viking / Penguin.
• Tetlock, P. E. (2005). Expert Political Judgment : How Good Is It ? How Can We Know ? Princeton University Press.
• Tversky, A., & ; Kahneman, D. (1973). Availability : A Heuristic for Judging Frequency and Probability. Cognitive Psychology, 5(2), 207–232.
• Wason, P. C. (1960). On the Failure to Eliminate Hypotheses in a Conceptual Task. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 12(3), 129–140.
• Weinshall-Margel, K., & ; Shapard, J. (2011). Overlooked Factors in the Analysis of Parole Decisions. PNAS, 108(42), E833.
• Wistrich, A. J., Guthrie, C., & ; Rachlinski, J. J. (2005). Can Judges Ignore Inadmissible Information ? The Difficulty of Deliberately Disregarding. University of Pennsylvania Law Review, 153, 1251.
• Wistrich, A. J., Rachlinski, J. J., & ; Guthrie, C. (2015). Heart Versus Head : Do Judges Follow the Law or Follow Their Feelings ? Texas Law Review, 93, 855.