Der Anwalt als Illusionist: Zauberei, Therapie oder PR? Was Mandanten wirklich von uns brauchen

Ein Mandant kam mit einer dicken Akte und einem Satz zu mir, den ich öfter höre, als man meinen würde: „Ich will, dass Sie ihn vernichten.“ Nach zwei Stunden Gespräch war klar, dass der Gang vor Gericht den Streit vielleicht beenden würde, ihm aber nicht geben würde, was er brauchte. Er musste seinen Namen in der Öffentlichkeit reinwaschen, und das ist eine Aufgabe für PR. Er musste von Schlaflosigkeit und Druck auf der Brust loskommen, was zu Arzt und Psychologe gehört. Und er musste seinen Mitinhaber davon überzeugen, dass er „nicht verrückt geworden“ war und eine Strategie für den Streit hatte. Drei Probleme, die juristisch aussehen, und das Recht hat auf keines davon eine Antwort. Sein früherer Anwalt hatte den Prozess drei Jahre lang geführt und ihm kein einziges Mal gesagt: „Diese Ebene liegt außerhalb meines Handwerks. Dafür müssen Sie sich anderswo Hilfe holen.“

Solche Fälle sind keine Ausnahme. In unserer Praxis sehen wir immer wieder Zivilstreitigkeiten, die sich jahrelang hinziehen, weil etwas dahintersteckt, das mit dem Recht nur am Rande zu tun hat. Der Streit ist das Symptom, die Ursache liegt woanders. Ein Anwalt, der beides nicht auseinanderhält, stellt dem Mandanten am Ende Stunden für eine Behandlung in Rechnung, die die Diagnose gar nicht vorsieht.

Dieser Text handelt von den Grenzen des Anwaltsberufs: wann ein Anwalt wirklich gebraucht wird und wann sich hinter seiner Tür Arbeit für einen Psychotherapeuten, einen Krisenkommunikationsberater oder einen Mediator verbirgt. Und davon, warum das Eingeständnis dieser Grenze zu den wertvollsten Leistungen gehört, die ein guter Anwalt seinem Mandanten bieten kann. Ich finde, in der tschechischen Anwaltschaft tun wir das zu selten.

¶ Wer nur einen Hammer hat

Abraham Maslow bemerkte in The Psychology of Science (1966), dass es verlockend ist, alles wie einen Nagel zu behandeln, wenn man als einziges Werkzeug einen Hammer hat. Ein Mandant, dessen geschäftlicher Konflikt zu einer persönlichen Krise geworden ist, hält den Hammer des ganzen Systems in der Hand. Alle raten ihm, „zum Anwalt zu gehen“, niemand sagt ihm, er solle „sich ein Team zusammenstellen“. Dieser eine Wegweiser führt in meine Kanzlei.

Wenn mein Terminkalender leer ist oder ich schlicht nicht nachdenke, nehme ich das Mandat an, prüfe die rechtliche Seite und beginne mit der Klageschrift. Der Mandant zahlt meinen Stundensatz, als wäre ich der Einzige, der ihm helfen kann. Keiner von uns spricht aus, dass eine Klage nur einen kleinen Teil dessen löst, was ihn belastet.

Die amerikanische Rechtswissenschaft hat für diese Sichtweise einen Sammelbegriff: comprehensive law movement. Susan Daicoff fasst darunter rund zehn parallele Strömungen, von der therapeutischen Jurisprudenz und der Restorative Justice bis zum kollaborativen Recht und zu Gerichten, die an den Ursachen von Problemen ansetzen (problem-solving courts). Gemeinsam ist ihnen das Bemühen, Rechtsangelegenheiten so zu lösen, dass das seelische Wohlbefinden und die Beziehungen der Beteiligten möglichst wenig Schaden nehmen (Scandinavian Studies in Law, 2006). Davon gehe auch ich aus: Ein Rechtsproblem ist meist Teil eines größeren menschlichen Problems, und wer das übersieht, kann den Prozess gewinnen und dem Mandanten trotzdem nicht helfen.

¶ Therapeutische Jurisprudenz und Triage

Die einflussreichste Grundlage dieser Sichtweise legten David Wexler und Bruce Winick unter dem Namen therapeutic jurisprudence, therapeutische Jurisprudenz (maßgeblicher Sammelband: Law in a Therapeutic Key, 1996). Sie behaupten nicht, dass Juristen Therapeuten spielen sollen. Ihr Punkt ist, dass das Recht und seine Anwendung Nebenwirkungen auf das seelische Wohlbefinden der Menschen haben, günstige wie schädliche, und dass der Berufsstand damit rechnen muss. Ein Prozess kann einen Mandanten psychisch brechen, auch wenn er ihn gewinnt. Eine gute Mediation oder ein vernünftiger Vergleich kann ihm dagegen Erleichterung verschaffen, selbst wenn dabei weniger Geld herauskommt, als ein Gericht vielleicht zugesprochen hätte.

Praktisch folgt daraus, dass ein Anwalt eine Triage braucht. Der Begriff stammt aus der Notfallmedizin, wo Patienten rasch nach Dringlichkeit sortiert werden und danach, wer sie behandeln soll. In der Anwaltspraxis heißt das: unterscheiden, was eine Sache für den Anwalt ist, was für den Mediator, was für die PR-Agentur und was für den Psychotherapeuten. Wer als Erster mit dem Mandanten spricht, sollte das können.

Mandanten kommen meist mit einer Mischung dieser Ebenen und wissen oft selbst nicht, wo der Kern liegt. Der Anwalt hat deshalb zwei Aufgaben: erkennen, welche Ebenen im Spiel sind, und dem Mandanten noch vor der ersten Rechnung sagen, welche davon er selbst bearbeiten kann und welche nicht.

Wirtschaftlich bequem ist das nicht. Den Teil des Budgets, den ich an einen anderen Fachmann weitergebe, verdiene ich nicht. Ich bin aber überzeugt, dass ein Mandant, dem ich sage „das ist eher etwas für einen Psychotherapeuten als für mich“, wiederkommt und uns weiterempfiehlt. Vertrauen zahlt sich am Ende mehr aus als Opportunismus.

¶ Ackoff: lösen oder auflösen

Russell Ackoff, einer der Pioniere des Operations Research und des Systemdenkens, schrieb: „The righter we do the wrong thing, the wronger we become.“ Frei übersetzt: Je richtiger wir das Falsche tun, desto mehr irren wir uns (Re-Creating the Corporation, 1999). Eine perfekt formulierte Klage in einem falsch verstandenen Streit rettet den Mandanten nicht. Sie zieht ihn nur tiefer in den falschen Kampf hinein.

In seinem Aufsatz The Art and Science of Mess Management (Interfaces, 1981) unterschied Ackoff vier Arten, mit einem Problem umzugehen:

• absolution: das Problem ignorieren und hoffen, dass es von selbst verschwindet,
• resolution: etwas tun, das gut genug ist,
• solution: die bestmögliche Lösung finden,
• dissolution: das System oder sein Umfeld so verändern, dass das Problem nicht mehr existiert.

Die Anwaltspraxis bietet meist resolution und solution an, also irgendeine Beilegung des Streits. Oft ist die richtige Antwort aber die Auflösung, eine Änderung der Struktur, aus der der Streit erwächst. Ein Unternehmen aufteilen, dessen Gesellschafter einander nichts mehr zu sagen haben. Einen Vertragsrahmen neu schreiben, in den der Konflikt eingebaut ist. Ein Familienunternehmen so ordnen, dass sich drei Generationen nicht mehr in einer einzigen Gesellschafterversammlung begegnen müssen. Im engeren Sinne sind das keine rechtlichen Lösungen. Der Anwalt entwirft sie gemeinsam mit dem Ökonomen und dem Steuerberater des Mandanten, manchmal auch mit einem Therapeuten.

Absolution meinte Ackoff als Fehler: Wir ignorieren das Problem und hoffen, dass es sich von selbst erledigt. Die bewusste Entscheidung, eine Sache ruhen zu lassen, ist etwas anderes und gehört meiner Ansicht nach zu den am meisten unterschätzten Ratschlägen in der tschechischen Anwaltspraxis. Manchmal muss ein Mandant hören, dass sich der Streit nicht lohnt. Auch wenn er im Recht ist, würde ihn die Fortsetzung mehr Jahre, Geld und Gesundheit kosten, als er gewinnen kann. Wenn Sie ihm das sagen und er den Rat annimmt, ersparen Sie ihm womöglich fünf Jahre, eine halbe Million Kronen (rund 20 000 Euro) und etliche schlaflose Nächte. Schweigen Sie, weil Ihnen sonst das Mandat entginge, haben Sie ein ethisches Problem, das jeder Anwalt mit sich selbst ausmachen muss.

¶ Anerkennung statt Geld

Wo ein Prozess nicht bei dem hilft, was der Mandant wirklich mit sich trägt, also beim Bedürfnis nach Anerkennung, Entschuldigung oder Abschluss, bietet die Restorative Justice (wiedergutmachende Gerechtigkeit) Werkzeuge an. Ihr Klassiker ist Howard Zehr mit dem Buch Changing Lenses (1990). Die herkömmliche Strafjustiz sieht in einer Straftat nach seiner Darstellung einen Gesetzesverstoß und sucht einen Schuldigen und eine Strafe. Zehr sieht darin vor allem einen Schaden, der bestimmten Menschen und Beziehungen zugefügt wurde und aus dem eine Pflicht zur Wiedergutmachung erwächst.

In Tschechien hat die Mediation ein eigenes Gesetz (Gesetz Nr. 202/2012 Slg.), und das Gericht kann den Parteien ein erstes Treffen mit einem Mediator im Umfang von bis zu drei Stunden anordnen (§ 100 Abs. 2 der tschechischen Zivilprozessordnung). In Strafsachen übernimmt die Mediation der staatliche Bewährungs- und Mediationsdienst. Für einen Zivilstreit ist die restorative Sicht vor allem deshalb wichtig, weil Streitigkeiten, die Menschen jahrelang ausfechten, nach meiner Erfahrung im Kern oft ein unerfülltes Bedürfnis nach Anerkennung haben. Ein Mandant, der Geld bekommt, aber keine Anerkennung, hat oft nicht das Gefühl, dass die Sache abgeschlossen ist. Ein Mandant, der Anerkennung ohne Geld bekommt, kann dieses Gefühl durchaus haben. Das kommt allerdings selten vor.

Daraus ergibt sich eine Frage, die man schon beim ersten Gespräch stellen sollte: „Was wären Sie bereit, anstelle eines Teils des Geldes anzunehmen, wenn die Gegenseite dies täte?“ Mit „dies“ ist eine Leistung ohne Geldwert gemeint: eine schriftliche Erklärung, eine Entschuldigung, eine gemeinsame Stellungnahme gegenüber Dritten, ein Eintrag in Unternehmensunterlagen. Oft zeichnen sich so die Umrisse einer Einigung ab, zu der man allein über Geld nie gekommen wäre.

Für mich war das eine der überraschendsten Erfahrungen aus der Praxis. Streitigkeiten, bei deren Beilegung ein nicht finanzielles Element vorkam (eine Entschuldigung, eine gemeinsame Erklärung, eine Geste), bewerteten Mandanten Jahre später zufriedener als solche, die finanziell besser ausgegangen waren. Und oft war es günstiger, weil Anerkennung die Gegenseite meist weniger kostet als derselbe Wert in Geld.

¶ Krisenkommunikation: wenn das Problem der Ruf ist

Es gibt einen ganzen Bereich von Problemen, bei denen ein Anwalt nichts beitragen kann und Unternehmen ihn trotzdem beauftragen: Medien- und Reputationskrisen. Dafür ist unser Berufsstand nicht ausgebildet.

W. Timothy Coombs entwickelte dafür die Situational Crisis Communication Theory (SCCT), zusammengefasst in einem Aufsatz in der Corporate Reputation Review (2007) und ausführlich dargestellt in seinem Buch Ongoing Crisis Communication. Nach dieser Theorie richtet sich die Reaktion nach der Art der Krise und danach, wie sehr die Öffentlichkeit das Unternehmen dafür verantwortlich macht. Ist das Unternehmen selbst Opfer (Naturkatastrophe, böswilliger Angriff von außen, Gerücht), genügt es in der Regel, rasch zu informieren und zu zeigen, was es unternimmt. Handelt es sich um einen unbeabsichtigten Unfall, etwa einen technischen Defekt oder einen Produktrückruf wegen eines technischen Fehlers, empfiehlt Coombs, die Umstände zu erklären und den Eindruck der Verantwortung abzuschwächen. Zu Entschuldigung und Entschädigung sollte das Unternehmen greifen, wenn es schon einmal eine ähnliche Krise hatte oder sein Ruf bereits angeschlagen ist. Ist die Krise durch einen vermeidbaren Regelverstoß entstanden, verlangt sie eine volle Entschuldigung, die Übernahme der Verantwortung und eine Entschädigung. Eine falsch gewählte Reaktion kann die Krise vertiefen.

Genau hier prallen rechtliche und kommunikative Strategie meist aufeinander. Der Anwalt wählt instinktiv die defensive Kommunikation: keine Verantwortung einräumen, sich nicht entschuldigen, weil die Gegenseite eine Entschuldigung vor Gericht verwenden kann, und nicht mehr sagen als nötig. Juristisch schützt er damit die prozessuale Position. Für den Ruf kann das Selbstmord sein. In der Krisenkommunikation zählen nämlich meist die Schnelligkeit der ersten Reaktion und eine stimmige Botschaft, die Präzision der juristischen Formulierung kommt erst an zweiter Stelle.

Die Krisenkommunikation sollte deshalb ein Fachmann für Krisenkommunikation führen. Der Anwalt hat eine enge, genau umrissene Aufgabe: darauf zu achten, dass das Unternehmen keine Tatsachen einräumt, die seine Haftung begründen würden, und dass die Formulierungen seiner prozessualen Stellung nicht schaden. Über Ton, Botschaft, Timing und Kanäle entscheidet der Spezialist. Hat der Mandant keinen zur Hand, soll der Anwalt ihm einen suchen, statt ihn selbst zu ersetzen.

Einer meiner langjährigen Mandanten hat eine Regel, die es verdient, zitiert zu werden: „Wenn du eine Krise hast, müssen innerhalb von zwei Stunden drei Leute im Raum sein: Anwalt, Krisen-PR und Finanzchef. Hast du nur einen, hast du eine Antwort in einer Dimension, und die Krise walzt dich in den beiden anderen nieder.“

¶ Wo die Rolle des Anwalts endet

Edgar Schein, langjähriger Professor am MIT, beschrieb in Process Consultation Revisited (1999) und Helping (2009) drei Rollen, in denen ein Fachmann hilft:

1. Der Experte liefert die Information oder Leistung, um die der Mandant gebeten hat. Das ist das klassische Bild des Anwalts: „Bringen Sie mir die Akte, ich schreibe Ihnen die Klage.“ Es funktioniert, wenn der Mandant genau weiß, was er braucht.
2. Der Arzt stellt eine Diagnose und verordnet eine Behandlung. Der Mandant bringt Symptome mit, der Fachmann stellt fest, worum es eigentlich geht.
3. Der Prozessberater hilft dem Mandanten, sein Problem selbst zu verstehen, und baut eine Beziehung auf, in der das möglich ist.

Schein empfiehlt, immer als Prozessberater zu beginnen: zuerst mit einer bescheidenen Frage herausfinden, worin das Problem überhaupt besteht, und erst danach in die Rolle des Experten oder Arztes wechseln. Ein Rat, der erteilt wird, bevor der Helfer das Problem verstanden hat, kann nach seiner Auffassung nutzlos oder sogar kränkend sein. Für den Anwalt heißt das, nach dem ersten Satz des Mandanten („Ich habe Ärger mit meinem Mitgesellschafter“) nicht sofort auf „Ich setze ein Aufforderungsschreiben auf“ umzuschalten. Ohne diese Einstiegsfrage funktioniert die Triage nicht.

Donald Schön beschrieb in The Reflective Practitioner (1983), dass erfahrene Fachleute noch während der Arbeit darüber nachdenken, was sie tun, und ihr Vorgehen entsprechend anpassen. Für Anwälte leite ich daraus zwei Regeln ab. Vor der Klage die Diagnose: Die Klage ist kein Standardergebnis, sondern eines von mehreren, und sie muss begründen, warum gerade sie. Und nach jedem größeren Schritt die Frage nach seinen Nebenwirkungen, psychologischen, zwischenmenschlichen, reputationsbezogenen und wirtschaftlichen, nicht nur prozessualen.

Ein Mandant, der mit einem Streit kommt, der teils rechtlich, teils psychologisch und teils eine Frage des Rufs ist, ist ein ganz normaler Mandant. Er zahlt unter anderem dafür, dass ihm der Anwalt sagen kann: „Das liegt jenseits meiner Fachkompetenz, und ich kenne jemanden, der das besser kann.“ Ein Anwalt, der ihn stattdessen mit „Wir machen hier nur Rechtliches“ abspeist, verliert einen der Hauptgründe, warum sein Beruf existiert.

Darf ein Anwalt dem Mandanten raten, zu einem Psychotherapeuten zu gehen, Krisen-PR zu beauftragen oder zu überlegen, ob er den Streit wirklich führen will? Die Berufsregeln verbieten solche Ratschläge nicht. Das tschechische Anwaltsgesetz verpflichtet den Anwalt, die Rechte und berechtigten Interessen des Mandanten zu schützen und durchzusetzen und in dessen Interesse alles geltend zu machen, was er für förderlich hält (§ 16 des Gesetzes Nr. 85/1996 Slg.). Der Ethikkodex der Tschechischen Anwaltskammer (Beschluss ihres Vorstands Nr. 1/1997, zuletzt 2026 geändert) geht davon aus, dass ein Anwalt eine Sache, für die ihm ausreichende Erfahrung oder Spezialwissen fehlt, ablehnt, sofern der Mandant nach Aufklärung nicht zustimmt; in diesem Fall arbeitet er in der Regel mit einem anderen Anwalt oder einem anderen Fachmann zusammen (Art. 8 Abs. 2). Die amerikanischen Musterregeln gehen weiter. Regel 2.1 der ABA Model Rules of Professional Conduct erlaubt dem Anwalt, seinen Rat auch auf moralische, wirtschaftliche, soziale und politische Gesichtspunkte zu stützen, und der Kommentar dazu empfiehlt, den Mandanten an einen Psychiater, Psychologen, Sozialarbeiter oder Buchhalter zu verweisen, wenn ein kompetenter Anwalt das täte.

Ich sehe drei Grenzen:

1. Der Anwalt führt keine Intervention durch, für die er nicht qualifiziert ist. Einen Psychotherapeuten empfehlen kann er, selbst therapieren sollte er nicht. Krisen-PR empfehlen kann er, ohne Ausbildung selbst als Krisenkommunikator aufzutreten ist berufsrechtlich fragwürdig. Wo er seine Fachkompetenz überschreitet, gibt er ab.
2. Der Anwalt missbraucht keine Nähe. Eine lange, vertrauliche Beziehung verschafft ihm ungewöhnliche Kenntnis der Schwachstellen des Mandanten. Er kann sie zu dessen Vorteil nutzen, wofür der Mandant ihn bezahlt, oder gegen ihn, und damit hörte er auf, in irgendeinem beruflichen Sinn Anwalt zu sein.
3. Der Anwalt kann sich eingestehen, dass er nicht derjenige ist, den der Mandant braucht. Psychologisch ist das am schwersten. Es verlangt einen Fachmann, der seinen Wert nicht daraus ableitet, wie unentbehrlich er wirkt. Wer das nicht kann, hält den Mandanten in Abhängigkeit. Wer es kann, lässt ihn zu Menschen gehen, die ihm helfen, und der Mandant kommt dann zurück, weil er es selbst will.

¶ Schluss: ehrliche und betrügerische Zauberei

Der Mandant vom Anfang ist schließlich nie vor Gericht gegangen. Ein halbes Jahr lang kümmerte sich ein Psychotherapeut um seine Schlaflosigkeit, Krisen-PR um seinen Ruf, ein Mediator um das Gespräch mit dem Mitinhaber und ich um den engen rechtlichen Rahmen. Die Sache endete mit einem Vergleich, der weniger Geld brachte, als wir uns vor Gericht zu erstreiten getraut hätten, dem Mandanten aber sein Leben zurückgab. Fünf Jahre später sagte er mir, es sei der einzige „Sieg“ in seinem Leben, auf den er stolz ist.

Als höchste Form der Anwaltsrolle sehe ich den Berater, der den Mandanten, sein Unternehmen und seine Familie so gut kennt, dass er auch dazu raten kann, was man lassen sollte und wann ein Streit besser beendet wird. Solche Arbeit lässt sich nach Stundensatz schlecht abrechnen. Besser passt eine langfristige Zusammenarbeit mit fester Vergütung, bei der der Anwalt keinen Grund hat, den Mandanten zu weiteren Schritten zu drängen.

Der betrügerische Trick besteht darin, so zu tun, als könne das Recht, was es nicht kann. Der ehrliche war in diesem Fall weder juristisch noch meiner. Er bestand darin, dass der Anwalt die Sache nicht allein anging.

Verwandte Texte: wie der Richter entscheidet und was jede Seite wirklich will im Text zur Psychologie der Beteiligten, warum die klassische Verhandlungsdoktrin gegen einen irrationalen Gegner versagt im Artikel zur asymmetrischen Verteidigung und der wissenschaftliche Hintergrund des Verhandelns in Paragraphen sind nur das Fundament: Psychologie und Taktik im Rechtsstreit. Aus praktischer Sicht: wann sich ein Streit lohnt und wann nicht und wann Mediation statt Gericht.

¶ Empfohlene Literatur

• Ackoff, R. L. (1981). The Art and Science of Mess Management. Interfaces, 11(1), 20–26.
• Ackoff, R. L. (1999). Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century. Oxford University Press.
• American Bar Association. Model Rules of Professional Conduct, Rule 2.1 Advisor, einschließlich Kommentar.
• Coombs, W. T. (1999/2014). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. Sage.
• Coombs, W. T. (2007). Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176.
• Česká advokátní komora. Usnesení představenstva č. 1/1997 Věstníku, kterým se stanoví pravidla profesionální etiky a pravidla soutěže advokátů České republiky (etický kodex), ve znění pozdějších předpisů.
• Daicoff, S. (2006). The Comprehensive Law Movement: An Emerging Approach to Legal Problems. Scandinavian Studies in Law, 49, 109–128.
• Maslow, A. H. (1966). The Psychology of Science: A Reconnaissance. Harper & Row.
• Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Addison-Wesley.
• Schein, E. H. (2009). Helping: How to Offer, Give, and Receive Help. Berrett-Koehler.
• Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books.
• Wexler, D. B., & Winick, B. J. (1996). Law in a Therapeutic Key: Developments in Therapeutic Jurisprudence. Carolina Academic Press.
• Zehr, H. (1990). Changing Lenses: A New Focus for Crime and Justice. Herald Press.