Acquisition transfrontalière : leçons d'une transaction dans la robotique médicale

En 2024, nous avons accompagné l' ;acquisition transfrontalière d' ;une société technologique tchèque par un acquéreur étranger. La cible développait des solutions robotiques pour la santé, plus précisément des systèmes d' ;assistance à la rééducation. L' ;acquéreur était un groupe étranger de taille intermédiaire.

Entre le premier contact et la clôture de la transaction, neuf mois se sont écoulés, alors que six étaient prévus. Je décris dans cet article ce qui nous a retardés et ce que nous en avons retenu. Les noms et les détails permettant l' ;identification ont été modifiés.

¶ Phase 1 : La structure de la transaction et pourquoi nous avons abandonné le modèle initial

L' ;acquéreur est arrivé avec une idée claire : acheter 100 % des parts de la société cible par l' ;intermédiaire de sa filiale tchèque. Simple et rapide.

Dès les premières semaines, il est apparu que cette structure ne fonctionnerait pas. Les raisons étaient multiples.

Premièrement, la cible comptait deux fondateurs, dont l' ;un voulait rester dans le projet comme directeur technique. Un simple rachat de 100 % des parts lui aurait fait perdre tout lien capitalistique avec une société qu' ;il avait en grande partie bâtie lui-même, et sa motivation se serait effondrée.

Deuxièmement, une partie de la propriété intellectuelle n' ;appartenait pas à la société cible, mais à l' ;un des fondateurs en tant que personne physique. Il s' ;agissait de demandes de brevets déposées avant même la création de la société, dont personne n' ;avait jamais formellement mené à terme le transfert à la société.

Troisièmement, il y avait la subvention. La cible bénéficiait de fonds d' ;un programme de soutien à l' ;innovation, et toute modification de sa structure actionnariale pendant la période d' ;engagement exigeait l' ;accord préalable de l' ;organisme subventionnaire. Sans cet accord, la société risquait de devoir rembourser l' ;intégralité de la subvention.

Au lieu d' ;un simple share deal, nous avons donc bâti la transaction sur trois éléments : l' ;achat de 70 % des parts avec une option sur les 30 % restants à l' ;expiration de la période d' ;engagement liée à la subvention, un transfert distinct de la propriété intellectuelle du fondateur vers la société et un contrat de management avec le fondateur qui restait dans le projet.

L' ;enseignement : la structure avec laquelle l' ;acquéreur se présente n' ;est qu' ;un point de départ. La situation juridique de la société cible la modifie toujours d' ;une manière ou d' ;une autre.

¶ Phase 2 : Ce qu' ;exige le droit tchèque et que les acquéreurs étrangers n' ;attendent pas

L' ;acquéreur étranger avait déjà réalisé des acquisitions en Allemagne, en Autriche et en Suisse et supposait que le cadre juridique tchèque serait semblable. Il l' ;était dans les grandes lignes, mais différait sur bon nombre de détails, qui ont retardé la transaction de plusieurs semaines.

Signatures légalisées. En République tchèque, le contrat de cession de parts d' ;une SARL doit être conclu par écrit, avec des signatures officiellement légalisées (§ 209, al. 2, de la loi tchèque sur les sociétés commerciales). L' ;acquéreur l' ;ignorait et comptait conclure toute la transaction par voie électronique. La légalisation des signatures à l' ;étranger, la traduction des documents et les apostilles ont pris trois semaines de plus.

Le filtrage des investissements étrangers. Depuis mai 2021, le ministère de l' ;Industrie et du Commerce contrôle les investissements des acquéreurs établis hors de l' ;Union européenne ou contrôlés depuis l' ;extérieur de celle-ci (loi n° 34/2021 Sb.), ce qui était le cas de notre acquéreur. Dans certains secteurs, comme le matériel militaire, les infrastructures critiques, les services réglementés soumis à des obligations renforcées ou les biens à double usage, une autorisation préalable est requise. Pour les autres investissements, le ministère peut examiner l' ;opération d' ;office jusqu' ;à cinq ans après sa réalisation, à moins que l' ;investisseur n' ;ait demandé au préalable, de sa propre initiative, une consultation. La société cible opérait dans les technologies médicales, il fallait donc décider comment traiter ce risque. Les échanges avec le ministère ont duré six semaines, que l' ;acquéreur n' ;avait absolument pas prévues.

La protection des données des salariés. Pendant la due diligence, l' ;acquéreur étranger a voulu consulter les dossiers personnels des salariés de la cible. Le RGPD ne le permettait pas dans l' ;étendue demandée, car aucune base légale ne permettait de transmettre à l' ;acquéreur les données personnelles des salariés. Le consentement des salariés tient difficilement dans une relation de travail et l' ;intérêt légitime ne couvre que les données nécessaires à l' ;évaluation de l' ;opération. Nous avons donc dû trouver une solution permettant à l' ;acquéreur de recevoir les informations nécessaires sous forme anonymisée.

L' ;enseignement : il n' ;existe pas d' ;acquisition transfrontalière « standard ». Chaque juridiction a ses particularités, et qui ne s' ;y prépare pas peut y perdre des semaines, voire des mois.

¶ Phase 3 : Intégration, contrats et salariés après la clôture

La transaction a été clôturée en décembre. Le travail ne s' ;est pas arrêté pour autant ; à bien des égards, il ne faisait que commencer.

Réécriture des contrats. La société cible avait une trentaine de contrats commerciaux actifs avec des hôpitaux, des centres de rééducation et des distributeurs. La plupart contenaient une clause de changement de contrôle ou au moins une obligation d' ;information. Nous avons dû examiner chaque contrat un par un, notifier le cocontractant et, dans plusieurs cas, négocier de nouvelles conditions. Deux partenaires ont saisi l' ;occasion et obtenu de meilleurs prix.

Les salariés. L' ;intégration des équipes s' ;est révélée plus délicate que l' ;acquéreur ne l' ;avait prévu. Les collaborateurs de la cible étaient habitués à une culture de start-up, avec des horaires souples, une communication informelle et des décisions prises en petite équipe. L' ;acquéreur avait une structure de groupe avec des lignes hiérarchiques rigides, des processus d' ;approbation et des programmes de conformité. Deux développeurs clés ont démissionné dans les trois premiers mois suivant l' ;acquisition. La question de leur fidélisation aurait dû être mieux traitée, et plus tôt.

Optimisation fiscale. L' ;acquéreur prévoyait de transférer une partie de la R& ;D vers sa société mère. Cela touchait toutefois aux prix de transfert et à la possibilité pour la cible de bénéficier en République tchèque de la déduction fiscale pour la recherche et le développement. La coordination avec les conseillers fiscaux des deux parties a pris deux mois de plus.

¶ Ce que nous ferions différemment

Avec le recul, je vois trois choses que nous traiterions dès le départ la prochaine fois.

Un programme de rétention pour les collaborateurs clés. Il aurait dû être convenu et annoncé aux salariés avant la clôture de la transaction. La perte des deux développeurs a coûté à l' ;acquéreur plus que toute la due diligence.

Un examen réglementaire en amont. Le contrôle des investissements étrangers et les conditions de subvention auraient dû être cartographiés dès la phase préparatoire, et non pendant la due diligence. Cela aurait fait gagner six semaines.

Une documentation transactionnelle plus simple. L' ;acquéreur a tenu à un contrat de cession de parts (SPA) volumineux, sur un modèle anglo-saxon. Il en est résulté un document de cinquante pages qu' ;il a fallu traduire en tchèque pour la légalisation des signatures et le dépôt au registre du commerce. Une documentation plus compacte, adaptée à la pratique juridique tchèque, aurait mieux servi.

Dans une acquisition transfrontalière, deux ordres juridiques et deux cultures d' ;entreprise se rencontrent, et chaque partie attend autre chose. Il ne suffit donc pas que chaque étape soit juridiquement correcte. Il faut accorder les deux parties et les préparer à la suite.

La transaction a finalement abouti. La société cible fonctionne, développe de nouveaux produits et grandit. Elle a toutefois duré trois mois de plus et coûté des centaines de milliers de couronnes de plus que nécessaire, et c' ;est pour cela que j' ;en parle.

Les domaines que nous examinons en due diligence, et pourquoi, sont décrits dans Due diligence : ce que nous cherchons quand vous achetez une entreprise. L' ;organisation interne de la cible fait l' ;objet de Les statuts ne sont pas une formalité.