Im Jahr 2024 begleiteten wir die grenzüberschreitende Übernahme eines tschechischen Technologieunternehmens durch einen ausländischen Käufer. Das Zielunternehmen entwickelte Robotiklösungen für das Gesundheitswesen, konkret assistive Systeme für die Rehabilitation. Käufer war ein mittelgroßer ausländischer Konzern.
Vom Erstkontakt bis zum Abschluss der Transaktion vergingen neun Monate, geplant waren sechs. In diesem Beitrag beschreibe ich, was uns aufgehalten hat und was wir daraus mitgenommen haben. Namen und identifizierende Einzelheiten wurden geändert.
¶ Phase 1: Die Struktur der Transaktion und warum wir das ursprüngliche Modell aufgegeben haben
Der Käufer kam mit einer klaren Vorstellung: Er wollte über seine tschechische Tochtergesellschaft 100 % der Anteile am Zielunternehmen erwerben. Geradlinig und schnell.
In den ersten Wochen zeigte sich, dass diese Struktur nicht funktionieren würde. Dafür gab es mehrere Gründe.
Erstens hatte das Zielunternehmen zwei Gründer, und einer von ihnen wollte als technischer Leiter im Projekt bleiben. Bei einem einfachen Erwerb von 100 % der Anteile hätte er jede Eigentümerverbindung zu einem Unternehmen verloren, das er weitgehend selbst aufgebaut hatte, und seine Motivation wäre zerbrochen.
Zweitens gehörte ein Teil des geistigen Eigentums nicht der Zielgesellschaft, sondern einem der Gründer als natürlicher Person. Es ging um Patentanmeldungen, die noch vor der Gründung der Gesellschaft eingereicht worden waren und deren Übertragung auf die Gesellschaft nie jemand formell zu Ende gebracht hatte.
Drittens gab es die Förderung. Das Zielunternehmen erhielt Mittel aus einem Innovationsförderprogramm, und eine Änderung der Eigentümerstruktur während der Zweckbindungsfrist erforderte die vorherige Zustimmung des Fördergebers. Ohne sie drohte die Rückzahlung der gesamten Förderung.
Statt eines einfachen Share Deals bauten wir die Transaktion deshalb auf drei Elementen auf: dem Erwerb von 70 % der Anteile mit einer Option auf die übrigen 30 % nach Ablauf der Zweckbindungsfrist, einer gesonderten Übertragung des geistigen Eigentums vom Gründer auf die Gesellschaft und einem Managementvertrag mit dem Gründer, der im Projekt blieb.
Die Erkenntnis: Die Struktur, mit der ein Käufer kommt, ist nur ein Ausgangspunkt. Die rechtlichen Verhältnisse des Zielunternehmens verändern sie immer auf die eine oder andere Weise.
¶ Phase 2: Was das tschechische Recht verlangt und ausländische Käufer nicht erwarten
Der ausländische Käufer hatte bereits Akquisitionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz abgewickelt und ging davon aus, dass der tschechische Rechtsrahmen ähnlich sei. Im Grundsatz war er das, er unterschied sich aber in einer Reihe von Details, und diese verzögerten die Transaktion um Wochen.
Beglaubigte Unterschriften. In Tschechien muss ein Vertrag über die Übertragung eines Geschäftsanteils an einer s.r.o. (dem tschechischen Pendant zur GmbH) schriftlich und mit amtlich beglaubigten Unterschriften geschlossen werden (§ 209 Abs. 2 des tschechischen Gesetzes über Handelskorporationen). Der Käufer wusste das nicht und hatte damit gerechnet, die gesamte Transaktion elektronisch abzuschließen. Die Beglaubigung der Unterschriften im Ausland, die Übersetzung der Dokumente und die Apostillen kosteten drei zusätzliche Wochen.
Prüfung ausländischer Investitionen. Seit Mai 2021 prüft das Ministerium für Industrie und Handel Investitionen von Käufern aus Staaten außerhalb der Europäischen Union oder von solchen kontrollierten Käufern (Gesetz Nr. 34/2021 Slg.); das traf auch auf unseren Käufer zu. In bestimmten Bereichen wie Rüstungsgütern, kritischer Infrastruktur, regulierten Diensten mit erhöhten Pflichten oder Dual-Use-Gütern ist eine vorherige Genehmigung erforderlich. Bei anderen Investitionen kann das Ministerium die Transaktion bis zu fünf Jahre nach ihrem Abschluss von Amts wegen prüfen, sofern der Investor nicht vorab freiwillig eine Konsultation beantragt. Das Zielunternehmen war in der Medizintechnik tätig, daher mussten wir entscheiden, wie mit diesem Risiko umzugehen ist. Die Gespräche mit dem Ministerium dauerten sechs Wochen, mit denen der Käufer überhaupt nicht gerechnet hatte.
Arbeitnehmerdatenschutz. Während der Due Diligence wollte der ausländische Käufer Einsicht in die Personalakten der Mitarbeiter des Zielunternehmens nehmen. In dem gewünschten Umfang ließ die DSGVO das nicht zu, denn für die Weitergabe personenbezogener Daten der Mitarbeiter an den Käufer fehlte eine Rechtsgrundlage. Eine Einwilligung der Mitarbeiter hält im Arbeitsverhältnis kaum stand, und ein berechtigtes Interesse deckt nur die für die Bewertung der Transaktion erforderlichen Daten. Wir mussten deshalb eine Lösung finden, bei der der Käufer die nötigen Informationen in anonymisierter Form erhielt.
Die Erkenntnis: Eine „Standard“-Akquisition über Landesgrenzen hinweg gibt es nicht. Jede Rechtsordnung hat ihre Besonderheiten, und wer sich nicht darauf vorbereitet, kann dadurch Wochen oder Monate verlieren.
¶ Phase 3: Integration, Verträge und Mitarbeiter nach dem Abschluss
Die Transaktion wurde im Dezember abgeschlossen. Damit war die Arbeit aber nicht getan, in vielerlei Hinsicht begann sie erst.
Vertragsanpassungen. Das Zielunternehmen hatte rund dreißig aktive Geschäftsverträge mit Krankenhäusern, Rehabilitationszentren und Distributoren. Die meisten enthielten eine Change-of-Control-Klausel oder zumindest eine Informationspflicht. Wir mussten jeden Vertrag einzeln durchgehen, die Gegenpartei benachrichtigen und in mehreren Fällen neue Konditionen aushandeln. Zwei Vertragspartner nutzten die Gelegenheit und setzten bessere Preise durch.
Mitarbeiter. Die Integration der Belegschaft war heikler, als der Käufer erwartet hatte. Die Mitarbeiter des Zielunternehmens waren eine Start-up-Kultur mit flexiblen Arbeitszeiten, informeller Kommunikation und Entscheidungen im kleinen Team gewohnt. Der Käufer hatte eine Konzernstruktur mit festen Berichtslinien, Genehmigungsprozessen und Compliance-Programmen. Zwei Schlüsselentwickler kündigten innerhalb der ersten drei Monate nach der Übernahme. Wie man sie hält, hätte man besser und früher klären müssen.
Steueroptimierung. Der Käufer plante, einen Teil der Forschung und Entwicklung auf seine Muttergesellschaft zu verlagern. Das berührte jedoch die Verrechnungspreise und die Möglichkeit des Zielunternehmens, in Tschechien den F&E-Steuerabzug geltend zu machen. Die Abstimmung mit den Steuerberatern beider Seiten nahm weitere zwei Monate in Anspruch.
¶ Was wir beim nächsten Mal anders machen würden
Rückblickend sehe ich drei Dinge, die wir beim nächsten Mal gleich von Anfang an angehen würden.
Retention-Programm für Schlüsselmitarbeiter. Es hätte vereinbart und den Mitarbeitern bekannt gegeben werden müssen, noch bevor die Transaktion abgeschlossen wurde. Der Verlust der beiden Entwickler kostete den Käufer mehr als die gesamte Due Diligence.
Regulatorische Vorprüfung. Investitionskontrolle und Förderbedingungen hätten wir schon in der Vorbereitungsphase erfassen müssen, nicht erst während der Due Diligence. Das hätte sechs Wochen gespart.
Schlankere Transaktionsdokumentation. Der Käufer bestand auf einem umfangreichen Anteilskaufvertrag (SPA) nach angelsächsischem Muster. Heraus kam ein fünfzigseitiges Dokument, das für die Beglaubigung der Unterschriften und die Anmeldung zum Handelsregister ins Tschechische übersetzt werden musste. Eine kompaktere, an die tschechische Rechtspraxis angepasste Dokumentation hätte besser gedient.
Bei einer grenzüberschreitenden Akquisition treffen zwei Rechtsordnungen und zwei Unternehmenskulturen aufeinander, und jede Seite erwartet etwas anderes. Es genügt daher nicht, dass jeder Schritt rechtlich korrekt ist. Beide Seiten müssen aufeinander abgestimmt und auf das vorbereitet werden, was kommt.
Die Transaktion ist am Ende gelungen. Das Zielunternehmen arbeitet, entwickelt neue Produkte und wächst. Sie dauerte aber drei Monate länger und kostete Hunderttausende Kronen mehr als nötig, und deshalb schreibe ich darüber.
Welche Bereiche wir in der Due Diligence prüfen und warum, beschreibe ich in Due Diligence: Worauf wir achten, wenn Sie ein Unternehmen kaufen. Mit der inneren Ordnung des Zielunternehmens befasst sich Gesellschaftsvertrag ist keine Formalität.
Planen Sie eine grenzüberschreitende Akquisition oder einen Verkauf ins Ausland? In unserer Transaktionspraxis bereiten wir Struktur und Zeitplan der Transaktion vor und stimmen uns mit den Steuerberatern ab, damit Sie die Fehler aus diesem Beitrag nicht wiederholen müssen. Nehmen Sie Kontakt auf.
¶ Häufige Fragen
Warum passt ein einfacher Erwerb von 100 % der Anteile beim Unternehmenskauf nicht immer?
Weil die rechtliche Realität des Zielunternehmens die Ausgangsstruktur des Käufers fast immer verändert. Hier wollte ein Gründer als technischer Leiter bleiben, Patentanmeldungen gehörten einem Gründer persönlich, und Förderbedingungen schränkten einen Eigentümerwechsel ein.
Was ist, wenn das geistige Eigentum dem Gründer statt der Zielgesellschaft gehört?
Dann muss es gesondert auf die Gesellschaft übertragen werden. In dieser Akquisition ging es um Patentanmeldungen aus der Zeit vor der Gesellschaftsgründung, deren Übertragung nie formalisiert worden war.
Darf der Käufer in der Due Diligence die Personalakten der Mitarbeiter einsehen?
Nicht in beliebigem Umfang. Für die Weitergabe personenbezogener Daten der Mitarbeiter in dem vom Käufer gewünschten Umfang fehlte nach der DSGVO eine Rechtsgrundlage: Eine Einwilligung hält im Arbeitsverhältnis kaum stand, und ein berechtigtes Interesse deckt nur die für die Bewertung der Transaktion erforderlichen Daten. Der Käufer erhielt die nötigen Informationen deshalb in anonymisierter Form.
Ist die Arbeit an einer Akquisition mit dem Abschluss der Transaktion beendet?
Nein. Danach mussten rund dreißig Geschäftsverträge geprüft werden, die meisten mit Change-of-Control-Klauseln oder Informationspflichten; die Gegenparteien wurden benachrichtigt, mehrere Konditionen neu verhandelt, und zwei Partner setzten bessere Preise durch.
Wie lässt sich eine grenzüberschreitende Akquisition beschleunigen?
Investitionskontrolle und Förderbedingungen sollten schon in der Vorbereitungsphase erfasst werden, nicht erst in der Due Diligence; hier hätte das sechs Wochen gespart. Hilfreich ist auch eine kompaktere, an die tschechische Rechtspraxis angepasste Dokumentation statt eines fünfzigseitigen SPA nach angelsächsischem Muster.