Přeshraniční akvizice: co jsme se naučili z transakce v oblasti zdravotnické robotiky

V roce 2024 jsme provázeli přeshraniční akvizici české technologické společnosti zahraničním kupujícím. Cílová firma vyvíjela robotická řešení pro zdravotnictví, konkrétně asistivní systémy pro rehabilitaci. Kupujícím byl středně velký zahraniční koncern.

Od prvního kontaktu po uzavření transakce uběhlo devět měsíců, přestože se počítalo se šesti. V článku popisuji, co nás zdrželo a co jsme si z toho odnesli. Jména a identifikující podrobnosti jsou pozměněné.

¶ Fáze 1: Struktura transakce a proč jsme původní model opustili

Kupující přišel s jasnou představou: prostřednictvím své české dceřiné společnosti koupí 100 % podílů v cílové společnosti. Přímočaře a rychle.

Během prvních týdnů se ukázalo, že tahle struktura fungovat nebude. Důvodů bylo několik.

Zaprvé měla cílová společnost dva zakladatele a jeden z nich chtěl v projektu zůstat jako technický ředitel. Při prostém odkupu 100 % podílů by přišel o jakékoli vlastnické propojení se společností, kterou z velké části sám vybudoval, a jeho motivace by se rozpadla.

Zadruhé část duševního vlastnictví nepatřila cílové společnosti, ale jednomu ze zakladatelů jako fyzické osobě. Šlo o patentové přihlášky podané ještě před vznikem společnosti, jejichž převod na společnost nikdy nikdo formálně nedotáhl.

Zatřetí tu byla dotace. Cílová společnost čerpala peníze z programu na podporu inovací a změna vlastnické struktury v době udržitelnosti projektu vyžadovala předchozí souhlas poskytovatele dotace. Bez něj hrozilo vrácení dotace v plné výši.

Místo prostého odkupu podílů (share deal) jsme proto transakci postavili na třech prvcích: odkupu 70 % podílů s opcí na zbývajících 30 % po uplynutí doby udržitelnosti dotace, samostatném převodu duševního vlastnictví od zakladatele na společnost a manažerské smlouvě se zakladatelem, který v projektu zůstával.

Poučení: struktura, se kterou kupující přichází, je jen výchozí bod. Právní poměry cílové společnosti ji vždycky nějak upraví.

¶ Fáze 2: Co české právo vyžaduje a zahraniční kupující nečeká

Zahraniční kupující měl za sebou akvizice v Německu, Rakousku a Švýcarsku a předpokládal, že český právní rámec bude podobný. V zásadě byl, lišil se ale v řadě detailů, a ty transakci zdržely o týdny.

Ověřené podpisy. Smlouva o převodu podílu v s.r.o. musí mít v Česku písemnou formu s úředně ověřenými podpisy (§ 209 odst. 2 zákona o obchodních korporacích). Kupující to nevěděl a počítal s tím, že celou transakci uzavře elektronicky. Ověřování podpisů v zahraničí, překlady dokumentů a apostily zabraly tři týdny navíc.

Prověřování zahraničních investic. Od května 2021 prověřuje Ministerstvo průmyslu a obchodu investice kupujících ze zemí mimo Evropskou unii nebo jimi ovládaných (zákon č. 34/2021 Sb.), což byl i případ našeho kupujícího. U vybraných oborů, jako je vojenský materiál, kritická infrastruktura, regulované služby v režimu vyšších povinností nebo zboží dvojího užití, je nutné předchozí povolení. U ostatních investic může ministerstvo transakci prověřit z moci úřední až pět let po jejím dokončení, pokud investor předem nepodá dobrovolný návrh na konzultaci. Cílová společnost působila ve zdravotnických technologiích, a tak bylo nutné rozhodnout, jak s tímto rizikem naložit. Jednání s ministerstvem trvalo šest týdnů, se kterými kupující vůbec nepočítal.

Ochrana osobních údajů zaměstnanců. Během due diligence chtěl zahraniční kupující nahlížet do osobních složek zaměstnanců cílové společnosti. V požadovaném rozsahu to GDPR nedovolovalo, protože pro předání osobních údajů zaměstnanců kupujícímu chyběl právní titul. Souhlas zaměstnanců v pracovním vztahu obstojí jen stěží a oprávněný zájem pokryje jen údaje nezbytné pro posouzení transakce. Museli jsme proto najít řešení, při kterém kupující dostal potřebné informace v anonymizované podobě.

Poučení: „standardní“ přeshraniční akvizice neexistuje. Každá jurisdikce má svá specifika, a kdo se na ně nepřipraví, může kvůli nim ztratit týdny i měsíce.

¶ Fáze 3: Integrace, smlouvy a zaměstnanci po uzavření transakce

Transakce se uzavřela v prosinci. Práce tím ale neskončila, v mnoha ohledech teprve začala.

Přepis smluv. Cílová společnost měla zhruba třicet aktivních obchodních smluv s nemocnicemi, rehabilitačními centry a distributory. Většina obsahovala klauzuli o změně kontroly nebo aspoň informační povinnost. Každou smlouvu jsme museli jednotlivě projít, protistranu informovat a v několika případech vyjednat nové podmínky. Dva smluvní partneři příležitost využili a prosadili si lepší ceny.

Zaměstnanci. Integrace lidí byla citlivější, než kupující čekal. Zaměstnanci cílové společnosti byli zvyklí na kulturu start-upu s pružnou pracovní dobou, neformální komunikací a rozhodováním v malém týmu. Kupující měl korporátní strukturu s pevnými linkami podřízenosti, schvalovacími procesy a programy pro dodržování předpisů. Dva klíčoví vývojáři podali výpověď během prvních tří měsíců po akvizici. Jak je udržet, se mělo řešit lépe a dřív.

Daňová optimalizace. Kupující plánoval převést část výzkumu a vývoje na svou mateřskou společnost. To se ale dotýkalo transferových cen i možnosti cílové společnosti uplatňovat v Česku odpočet na výzkum a vývoj. Koordinace s daňovými poradci obou stran zabrala další dva měsíce.

¶ Co bychom udělali jinak

Zpětně vidím tři věci, které bychom příště řešili hned od začátku.

Retenční program pro klíčové zaměstnance. Měl být dohodnutý a oznámený zaměstnancům ještě před uzavřením transakce. Ztráta dvou vývojářů stála kupujícího víc než celá due diligence.

Regulatorní prověrka předem. Kontrolu zahraničních investic a dotační podmínky jsme měli zmapovat už v přípravné fázi, ne až během due diligence. Ušetřilo by to šest týdnů.

Jednodušší transakční dokumentace. Kupující trval na rozsáhlé smlouvě o koupi podílu (SPA) podle anglosaského vzoru. Vznikl padesátistránkový dokument, který bylo nutné přeložit do češtiny kvůli ověření podpisů a podání do obchodního rejstříku. Kompaktnější dokumentace přizpůsobená české právní praxi by posloužila lépe.

V přeshraniční akvizici se potkávají dva právní řády a dvě podnikové kultury a každá strana čeká něco jiného. Nestačí proto, aby byl každý krok právně správný. Obě strany je potřeba sladit a připravit na to, co přijde.

Transakce se nakonec podařila. Cílová společnost funguje, vyvíjí nové produkty a rozšiřuje se. Trvala ale o tři měsíce déle a stála o statisíce víc, než bylo nutné, a to je důvod, proč o ní píšu.

Jaké oblasti v due diligence prověřujeme a proč, popisuji v článku Due diligence: co hledáme, když kupujete firmu. Vnitřnímu uspořádání cílové firmy se věnuje článek Společenská smlouva není formalita.