Mit Terroristen verhandelt man nicht: Der irrationale Gegner ist ein Schädling

In einem meiner ersten komplexeren Streitfälle boten wir der Gegenseite einen Vergleich an, bei dem sie mehr bekommen hätte, als ihr ein Gericht voraussichtlich zugesprochen hätte. Mein Mandant war bereit, mehr zu zahlen, als ihm realistischerweise drohte, nur um die Sache hinter sich zu haben. Die Gegenseite hätte ein überdurchschnittliches Ergebnis erzielt und sich die Kosten weiterer Verhandlungstermine erspart. Sie lehnte ab. Und legte nach: Sie antwortete mit einer erweiterten Klage und neuen, ungleich aggressiveren Forderungen. Nach fünf Jahren, zwei Berufungen und zwei außerordentlichen Rechtsmitteln zum Obersten Gericht (dovolání, vergleichbar der Revision) war es vorbei, und die Gegenseite stand mit weniger da, als wir ihr am Anfang angeboten hatten. Trotzdem glaubt sie bis heute, gewonnen zu haben, weil sie uns „all die Jahre durch die Gerichte geschleift“ hat.

Solche Streitigkeiten sind nicht selten, und die klassische Harvard-Schule des Verhandelns weiß mit ihnen wenig anzufangen. In meinem Text über Psychologie und Taktik im Rechtsstreit habe ich BATNA, sachbezogenes Verhandeln (principled negotiation) und taktische Empathie behandelt. All diese Werkzeuge setzen voraus, dass die Gegenseite ein rationaler Akteur mit bestimmten Interessen ist. Was aber, wenn diese Annahme nicht stimmt und Ihnen jemand gegenübersitzt, der bereit ist, das Schachbrett gegen die Wand zu schlagen, nur damit Sie die Partie nicht zu Ende spielen können?

¶ Der Mythos vom rationalen Gegner

Die gängige Verhandlungstheorie von Roger Fisher und William Ury bis Robert Mnookin geht stillschweigend von einem Gegenüber aus, das im Großen und Ganzen seinen erwarteten Nutzen maximiert. Es reagiert auf Anreize: Biete ich mehr, gibt es nach, erhöhe ich den Druck, beginnt es zu verhandeln. Experimente haben diese Annahme immer wieder erschüttert.

Am bekanntesten ist das Experiment von Werner Güth und Kollegen mit dem Ultimatumspiel (Güth, Schmittberger & Schwarze, 1982). Ein Spieler erhält einen Geldbetrag und bietet dem anderen einen beliebigen Teil davon an. Der zweite nimmt entweder an, dann behalten beide ihren Anteil, oder er lehnt ab, dann bekommt keiner etwas. Ein rationaler Spieler müsste alles über null annehmen, denn eine einzige Münze ist mehr als nichts. Tatsächlich lehnen Menschen in Industrieländern Angebote unter 20 % in etwa 40 bis 60 % der Fälle ab. Sie verzichten also oft auf den eigenen Gewinn, nur um jemanden zu bestrafen, der sie aus ihrer Sicht unfair behandelt hat.

Dass es sich nicht bloß um eine Eigenheit westlicher Studenten handelt, zeigten Henrich, Boyd, Bowles und Kollegen. Sie ließen dieselben Spiele in fünfzehn kleinen Gesellschaften in zwölf Ländern auf fünf Kontinenten spielen (Henrich et al., 2001). Das Modell des rein eigennützigen Spielers hielt in keiner davon stand. Die Bereitschaft zu strafen unterschied sich zwischen den Gesellschaften jedoch viel stärker als erwartet. Bei drei südamerikanischen Gruppen (Achuar, Aché, Tsimane) wurde kein einziges Angebot abgelehnt, obwohl bei den Tsimane fast die Hälfte der Angebote bei 30 % oder darunter lag. Die Au und Gnau aus Papua-Neuguinea lehnten dagegen unfair niedrige Angebote ebenso oft ab wie Angebote über der Hälfte. Menschen bestrafen Unfairness also häufig auf eigene Kosten. Wie stark, hängt von den Normen der Gesellschaft ab, aus der sie stammen.

Ernst Fehr und Simon Gächter untersuchten dieses Phänomen unter dem Namen altruistische Bestrafung (altruistic punishment): Menschen nehmen Kosten auf sich, um diejenigen zu bestrafen, die nicht kooperieren (Fehr & Gächter, 2002). Evolutionäre Modelle zeigen, wie sich diese Bereitschaft auch in großen Gruppen halten konnte, unter Bedingungen, wie sie die kulturelle Evolution kleiner Gesellschaften prägen (Boyd, Gintis, Bowles & Richerson, 2003). Sieht die Gegenseite Sie also als denjenigen, der den Vertrag gebrochen, sie betrogen oder gedemütigt hat, wird sie bereit sein, Sie auch auf eigene Kosten zu bestrafen. Und sie lehnt womöglich einen Vergleich ab, der ihr materiell nützen würde, nur weil sie Ihnen den Sieg nicht gönnt.

¶ Schelling: Warum es sich lohnt, verrückt zu wirken

Dass Irrationalität ein Verhandlungsvorteil sein kann, beschrieb Thomas Schelling in The Strategy of Conflict (1960). Den Wirtschaftsnobelpreis erhielt er 2005.

Im Kern geht es um das Selbstbindungsproblem (commitment problem). Will ich, dass die Gegenseite nachgibt, muss ich sie überzeugen, dass ich nicht nachgebe. Bin ich aber rational, weiß sie, dass ich nachgeben werde, sobald mich das Weitermachen mehr kostet, als es mir einbringen kann. Glaubwürdig ist daher nur eine Festlegung, die mir den Rückzug von vornherein unmöglich macht: eine abgebrochene Brücke oder eine so öffentlich erklärte Position, dass es kein Zurück gibt. Das klassische Bild dieser Logik machte Herman Kahn bekannt (On Escalation, 1965). Zwei Fahrer rasen aufeinander zu, und gewinnt, wer als Erster das Lenkrad aus dem Fenster wirft. Er selbst kann nicht mehr ausweichen, also muss der andere.

Im Rechtsstreit erklärt das Verhalten, das wirtschaftlich keinen Sinn ergibt. Eine Gegenseite, die sich „verrückt“ verhält, wirft das Lenkrad aus dem Fenster und sagt damit: Ich fahre weiter, komme, was wolle. Weichen Sie aus, bekommt sie mehr, als wenn sie normal verhandelt hätte.

Richard Nixon nannte das im Kalten Krieg die Madman-Theorie (madman theory). Wie er sie im Oktober 1969 mit einer geheimen nuklearen Alarmbereitschaft praktisch erprobte, haben Scott Sagan und Jeremi Suri (2003) analysiert. Der Wahnsinn muss nur glaubwürdig sein. Manche Menschen senden dieses Signal ganz authentisch, weil sie tatsächlich verrückt sind.

Die Spieltheorie zieht daraus einen unangenehmen Schluss: Gegen jemanden, der glaubwürdig zeigt, dass er nichts zu verlieren hat, ist Ausweichen rational. Die praktische Frage lautet, wann das wirklich so ist und wann die Gegenseite Sie nur davon überzeugen will.

¶ Wem wir begegnen: Psychologie des destruktiven Gegners

Den irrationalen Gegner gibt es nicht als einheitlichen Typ, und jeder Typ verlangt eine andere Strategie. Am besten erforscht ist die dunkle Triade (dark triad), beschrieben von Delroy Paulhus und Kevin Williams (2002):

• Narzissmus: Grandiosität, Bedürfnis nach Bewunderung, Anspruchsdenken. Der Narzisst erträgt im Streit den Gesichtsverlust schlechter als den Geldverlust und spielt so lange weiter, wie er darin ein beschädigtes Bild von sich selbst sieht.
• Machiavellismus: berechnende Manipulation und Bereitschaft zur Täuschung. Der Machiavellist ist funktional rational, und man kann mit ihm verhandeln, aber nur, wenn man alles, was er sagt, laufend überprüft.
• Subklinische Psychopathie: fehlende Empathie und Schuldgefühle, dazu Impulsivität und Risikosuche. Klinisch beschrieben hat sie Robert Hare (1993), in Unternehmen Paul Babiak zusammen mit Hare (2006) und im Alltag Martha Stout (2005). Ein solcher Gegner spürt die meisten psychischen Kosten nicht, die ein Streit uns anderen auferlegt, und die Kosten, die wir ihm zusätzlich auferlegen, schrecken ihn nicht ab.

Erin Buckels, Daniel Jones und Delroy Paulhus wiesen später im Labor nach, dass neben diese drei Züge auch der Alltagssadismus gehört (Buckels, Jones & Paulhus, 2013). Der erweiterte Rahmen heißt dunkle Tetrade (dark tetrad). Dem Sadisten bereitet das Leiden anderer Vergnügen. Wirtschaftlicher Druck schreckt ihn deshalb nicht ab, weil er nicht seinen Gewinn berechnet, sondern Ihren Schmerz, und der Satz „Kommen Sie zurück an den Verhandlungstisch, sonst tut es weiter weh“ geht ins Leere. Mehr hilft es, nicht zu zeigen, dass der Streit Sie etwas kostet, und den Kontakt einzuschränken.

In der Praxis begegnen mir auch andere Profile. Ein Mensch mit Borderline-Zügen ändert seine Position von einem Tag auf den anderen, sodass sich auf seine Aussagen keine Strategie bauen lässt. Ein Mensch mit paranoiden Zügen liest gewöhnliche Korrespondenz als Angriff; die kognitiven Grundlagen von Wut und Feindseligkeit hat Aaron Beck (1999) beschrieben. Und dann gibt es den gekränkten Helden: eine sonst gewöhnliche Persönlichkeit, die ein bestimmtes Ereignis so verletzt hat, dass die Opferrolle Teil ihres Selbstbilds geworden ist. Roy Baumeister (1997) zeigt, dass Menschen, die anderen schaden, sich oft selbst als Opfer sehen und damit ihre Aggression rechtfertigen.

Die Typologie dient nicht dazu, die Gegenseite zu diagnostizieren; das steht einem Anwalt nicht zu, und ihm fehlen dafür auch die Mittel. Sie soll verhindern, dass Sie bei allen dieselbe Strategie anwenden. Was beim Narzissten wirkt, nämlich die Möglichkeit, das Gesicht zu wahren, lässt den Sadisten kalt.

¶ Eskalationsspirale und versunkene Kosten

Irrationalität entwickelt sich zudem. Viele Gegner, die heute irrational wirken, waren es zu Beginn des Streits nicht. Die Dynamik der Eskalation beschrieben Dean Pruitt und Jeffrey Rubin (1986; 2. Auflage Rubin, Pruitt & Kim, 1994), eine ähnliche Logik erfasste Friedrich Glasl in seinem neunstufigen Modell (1980), auf das ich im Artikel über die Psychologie der Beteiligten eingehe. In Streitigkeiten sehe ich vor allem vier Mechanismen:

• Wechselseitige Eskalation: Jede Seite antwortet auf den letzten Zug eine Stufe härter („ich habe nur reagiert“), bis jemand gezielt eingreift.
• Eskalation des Commitments: der Trugschluss der versunkenen Kosten (sunk cost fallacy; Arkes & Blumer, 1985). Je mehr der Gegner in den Streit gesteckt hat, desto mehr muss er weitermachen, sonst wäre die Investition vergeblich gewesen.
• Identitätsfusion: William Swann und Kollegen beschrieben die identity fusion, bei der die persönliche Identität so sehr mit einer Gruppe verschmilzt, dass ein Mensch bereit ist, für sie auch extrem zu handeln (Swann et al., 2012). Im Streit sehe ich einen ähnlichen Mechanismus: Ist der Gegner mit seiner Position verschmolzen, bedeutet die Aufgabe der Position die Aufgabe seiner selbst.
• Moralisierung: Linda Skitka und Kollegen fassen zusammen, dass moralisch begründete Überzeugungen Kompromissen stärker widerstehen als rein praktische (Skitka et al., 2021). Sobald der Gegner seine Haltung als Frage der Gerechtigkeit begreift, erscheint ihm ein Kompromiss als Verrat.

Zusammen entsteht daraus eine Konfliktsucht: Die Gegenseite hat mehr Gründe weiterzumachen als aufzuhören, wie auch immer die wirtschaftliche Rechnung ausfällt.

¶ Asymmetrische Verteidigung: Was sich legitim tun lässt

Militärstrategie, Krisenverhandlung und Konfliktsoziologie laufen auf einige Empfehlungen zu, die ich asymmetrische Verteidigung nenne. Ihr Grundsatz lautet, nicht das Spiel zu spielen, das der Gegner Ihnen anbietet, sondern ein anderes, auf das er nicht vorbereitet ist.

1. Strukturelle Isolation. Sie führen den gesamten Kontakt mit dem Gegner über formale Kanäle, in denen seine destruktive Dynamik keine Nahrung findet. Im Streit heißt das: die Verfahrensform nutzen, auf informelle Kommunikation verzichten, alles schriftlich festhalten und bei Bedarf über Mediator, Sachverständigen oder Gericht gehen. Nahe liegt diese Strategie dem ersten Schritt, den William Ury in Getting Past No (1991) „go to the balcony“ nennt: nicht im Affekt reagieren und die Verhandlung gleichsam vom Balkon aus betrachten. Formale Kanäle leisten dasselbe auf institutioneller Ebene.

2. Kostenasymmetrie. Setzt der Gegner auf Ihr Geld, Ihre Zeit und Ihre Nerven, gestalten Sie den Streit so, dass jeder weitere Zug ihn mehr kostet als Sie. Eine einstweilige Maßnahme oder eine rechtzeitige Zwangsvollstreckung verändern die Kostenstruktur, sofern ihre gesetzlichen Voraussetzungen vorliegen. Ein schneller Sieg wird daraus selten, die Ökonomie des Kampfes ändert sich aber. Nach meiner Erfahrung verliert ein Gegner, der auf Ihre Erschöpfung setzt, die Lust, sobald er merkt, dass er inzwischen den Großteil der Kosten selbst trägt.

Ein Insolvenzantrag gehört als Druckmittel nicht hierher. Er ist nur sinnvoll, wenn der Schuldner tatsächlich zahlungsunfähig ist. Verfolgt ein Gläubiger mit seinem Antrag offensichtlich den Missbrauch seiner Rechte zulasten des Schuldners, weist das Gericht den Antrag als offensichtlich unbegründet zurück und kann dem Antragsteller ein Ordnungsgeld von bis zu 500 000 CZK auferlegen, rund 20 000 EUR (§ 128a des tschechischen Insolvenzgesetzes). Der Antragsteller haftet zudem für den Schaden und sonstige Nachteile, die er durch die Einleitung des Verfahrens verursacht hat, und im Zweifel wird vermutet, dass er die Zurückweisung verschuldet hat (§ 147 des Insolvenzgesetzes).

3. Tit-for-Tat mit Vergebung. Robert Axelrod (1984) zeigte, dass im wiederholten Gefangenendilemma die einfache Strategie Tit-for-Tat gewinnt: Man beginnt mit Kooperation und wiederholt danach den letzten Zug des Gegners. Spätere Arbeiten von Martin Nowak und Karl Sigmund zeigten, dass in einem fehleranfälligen Umfeld großzügigere Varianten besser abschneiden: Generous Tit-for-Tat, das gelegentlich vergibt (1992), und Win-Stay, Lose-Shift, das einen Fehler korrigieren kann (1993). Für den Streit folgt daraus, die Härte des Gegners zu spiegeln und dabei die Tür zur Deeskalation offen zu lassen, damit er sie sich nicht erkämpfen muss. Im einmaligen Spiel funktioniert Tit-for-Tat allerdings nicht. In einem Streit, der erkennbar die letzte Interaktion der Parteien ist, hat der Gegner keinen Grund zu kooperieren.

4. Wechsel des Spielfelds. Spielt die Gegenseite auf einem Feld destruktiv, etwa mit Mediendruck, persönlichen Angriffen oder Parallelverfahren, ist es oft am wirksamsten, dieses Feld zu neutralisieren und den Streit dorthin zurückzuholen, wo prozessuale Disziplin gilt. Wer bestimmt, wo der Streit ausgetragen wird, beeinflusst stark, wer ihn gewinnt.

5. Dem Frontalzusammenstoß ausweichen und den Gegner ermüden lassen. Aus dem Judo wie aus der chinesischen Militärtradition stammt der Rat, einen Schlag ins Leere gehen zu lassen. Steckt der Gegner enorme Mühe in einen Zug, der Sie brechen soll, müssen Sie sich ihm nicht frontal entgegenstellen. Reagieren Sie nicht auf provokante Schriftsätze, wo es prozessual nicht nötig ist, und verteidigen Sie die Linie des Streits, auf die es Ihnen wirklich ankommt. In einem langen Streit ermüdet nach meiner Erfahrung jeder, auch ein Gegner aus der dunklen Triade, und die Frage ist nur, wer zuerst. Schon Sunzi bemerkt in Die Kunst des Krieges, dass man einem Heer den Mut und einem Feldherrn die Besonnenheit rauben kann (Kap. 7).

¶ Wann aufhören, und wo die Grenzen liegen

Durch all das zieht sich eine Frage, die Anwalt und Mandant gemeinsam stellen können müssen: wann man das Schlachtfeld verlässt.

Robert Mnookin hat ihr ein Buch gewidmet, Bargaining with the Devil (2010). Bevor man entscheidet, rät er, die Interessen und Alternativen beider Seiten, die möglichen Einigungen, die Kosten des Verhandelns und die Umsetzbarkeit einer Einigung durchzugehen. Erst danach wägt er die Moral ab. Seine Antwort auf die Frage aus dem Buchtitel passt in einen Satz: Mit dem Teufel verhandeln nicht immer, aber öfter, als uns lieb ist („Not always, but more often than you feel like it.“).

Ich selbst nutze drei Fragen:

1. Nähern sich die Positionen an? Wird der Abstand trotz vernünftiger Angebote größer, wirkt das übliche Verhandeln nicht. Ein Grund aufzuhören ist das noch nicht, wohl aber ein Anlass, die Werkzeuge zu wechseln.
2. Stehe ich hier allein? Raten dem Mandanten aus den falschen Gründen auch andere zum Weitermachen, etwa ein anderer Anwalt im Hintergrund oder ein Manager, der vor dem Vorstand gewinnen will, hat eine Einigung wenig Chancen, bis diese zweite Bank geräumt ist.
3. Was kostet das Weitermachen und was das Aufhören? Es geht nicht nur um Geld. Es geht auch um die Zeit des Mandanten, seine Gesundheit, seine Familie und seine Fähigkeit, sich der eigenen Arbeit zu widmen. Den Preis des Weitermachens zahlt der Mandant laufend und aus allem, der Preis des Aufhörens ist meist einmalig.

Ein englisches Sprichwort sagt es kürzer: „Don't wrestle with a pig. You both get dirty, and the pig likes it.“ Das Schwein hat Spaß daran, Sie nicht, also hält es länger durch als Sie.

Harte Strategien haben auch eine ethische Grenze. Gerechtfertigt sind sie nur dort, wo das übliche Vorgehen gescheitert ist und der Gegner sich mit seinem Verhalten in den irrationalen Bereich begeben hat. Gegen einen rationalen Gegner sind dieselben Mittel ungerechtfertigt und beruflich nicht vertretbar. Fragt mich ein Mandant, ob er jetzt so spielen darf wie die Gegenseite, antworte ich: Er kann das Spielfeld wechseln, darf aber nicht ihre Werte übernehmen. Wer selbst zu schaden beginnt, statt sich zu schützen, verliert seine ethische und seine prozessuale Position, und aus der Verteidigung wird Rache.

¶ Schluss: Wenn Harvard nicht reicht

Über die Jahre habe ich mir angewöhnt, zwei Arten von Streit zu unterscheiden. In der ersten stehen sich rationale Akteure gegenüber, denen das Ergebnis wichtiger ist als der jeweils andere. Dort funktionieren Fisher, Ury und Mnookin ohne Abstriche, und nach meiner Schätzung ist das die Mehrheit der Fälle, etwa vier von fünf.

In der zweiten sitzt Ihnen jemand gegenüber, der bereit ist, sich selbst zu zerstören, nur um Sie mit sich zu reißen, und der seine Identität auf den Kampf gegen Sie gebaut hat. Wie viele solcher Streitigkeiten es gibt, hängt vom Fachgebiet ab; ich schätze, in manchen Bereichen sind es fünf Prozent der Fälle, in anderen ein Fünftel. Dafür brauchen Sie eine andere Bibliothek: Schelling, Axelrod, Glasl, Pruitt und Rubin sowie Mnookin.

Ein Mandant, der sich fragen kann, in welcher Art von Streit er eigentlich steckt, ist jedem voraus, der eine einzige Doktrin auf alles anwendet. Warum der Rechtsweg nicht immer der richtige ist, erläutere ich in Der Anwalt als Illusionist, welches Spiel ein irrationaler Gegner meist spielt, im Text über die vier Spiele vor Gericht, und einen praktischen Blick bietet Nicht jede Schlacht lohnt sich.

¶ Empfohlene Literatur

• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.
• Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. Basic Books.
• Babiak, P., & Hare, R. D. (2006). Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. ReganBooks (HarperCollins).
• Baumeister, R. F. (1997). Evil: Inside Human Cruelty and Aggression. W. H. Freeman.
• Beck, A. T. (1999). Prisoners of Hate: The Cognitive Basis of Anger, Hostility, and Violence. HarperCollins.
• Boyd, R., Gintis, H., Bowles, S., & Richerson, P. J. (2003). The Evolution of Altruistic Punishment. PNAS, 100(6), 3531–3535.
• Buckels, E. E., Jones, D. N., & Paulhus, D. L. (2013). Behavioral Confirmation of Everyday Sadism. Psychological Science, 24(11), 2201–2209.
• Fehr, E., & Gächter, S. (2002). Altruistic Punishment in Humans. Nature, 415(6868), 137–140.
• Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement: Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Haupt / Verlag Freies Geistesleben.
• Güth, W., Schmittberger, R., & Schwarze, B. (1982). An Experimental Analysis of Ultimatum Bargaining. Journal of Economic Behavior & Organization, 3(4), 367–388.
• Hare, R. D. (1993). Without Conscience: The Disturbing World of the Psychopaths Among Us. Pocket Books.
• Henrich, J., Boyd, R., Bowles, S., Camerer, C., Fehr, E., Gintis, H., & McElreath, R. (2001). In Search of Homo Economicus: Behavioral Experiments in 15 Small-Scale Societies. American Economic Review, 91(2), 73–78.
• Kahn, H. (1965). On Escalation: Metaphors and Scenarios. Praeger.
• Mnookin, R. H. (2010). Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight. Simon & Schuster.
• Nowak, M. A., & Sigmund, K. (1992). Tit for Tat in Heterogeneous Populations. Nature, 355(6357), 250–253.
• Nowak, M. A., & Sigmund, K. (1993). A Strategy of Win-Stay, Lose-Shift That Outperforms Tit-for-Tat in the Prisoner's Dilemma Game. Nature, 364(6432), 56–58.
• Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism, and Psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.
• Pruitt, D. G., & Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House; 2. Aufl. Rubin, J. Z., Pruitt, D. G., & Kim, S. H. (1994). McGraw-Hill.
• Sagan, S. D., & Suri, J. (2003). The Madman Nuclear Alert: Secrecy, Signaling, and Safety in October 1969. International Security, 27(4), 150–183.
• Schelling, T. C. (1960). The Strategy of Conflict. Harvard University Press.
• Skitka, L. J., Hanson, B. E., Morgan, G. S., & Wisneski, D. C. (2021). The Psychology of Moral Conviction. Annual Review of Psychology, 72, 347–366.
• Stout, M. (2005). The Sociopath Next Door. Broadway Books.
• Sunzi. Die Kunst des Krieges (Kap. 7; zahlreiche Übersetzungen).
• Swann, W. B., Jr., Jetten, J., Gómez, Á., Whitehouse, H., & Bastian, B. (2012). When Group Membership Gets Personal: A Theory of Identity Fusion. Psychological Review, 119(3), 441–456.
• Ury, W. (1991). Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. Bantam Books.